PLM与SCM的协同

PLM需要比SCM史多的跨组织的协助。业务内容之中,也包含很多关于决定专案计划/产品的存废等策略性意义很强的业务。由哪个领域、怎么样的顺序进行等导入的方法,对于专案的成败有


导入的方法决定专案的成败实战案例
       
        PLM需要比SCM史多的跨组织的协助。业务内容之中,也包含很多关于决定专案计划/产品的存废等策略性意义很强的业务。由哪个领域、怎么样的顺序进行等导入的方法,对于专案的成败有相当大的影响。本书以两个实际导入范例为基础,整理出方法的差异与专案成败间因果关系。
 
■专案计,陷入困境的A企业
        A企业是年营业额超过500亿日圆的大企业,虽然获利率很高,但最近成长率稍稍降低。因为在长时间构筑的市场上占有一席之地,因此在未受到新产品上市及竞争的影响之下,以自有的步调经营。然而,以新兴企业之姿将产品上市的新企业渐渐在业界中增加,因此A企业也必须开始采取相关对策。
 
        R&D约占营业额的10%,虽然在总公司实施中央集权的R&D组织,但却少有革命性的研发,比起策略性而言,反而常实施战术层次的R&D策略。这主要是因为研发工作是在R&D技术相关负责人的主导下,进行研发、设计,当研发阶段一完成,在公司内部自然就会出现应该开始投人生产的声音。是一种即便没有统筹全体的专案经理存在,但开发一旦完成自然会进入生产阶段的延续型业务型态。
 
        另一方面,A企业的企业文化虽重视基于各部门的协议所得之决策,但业务仍是以纵切方式进行,使得每个部门互不干涉业务。虽然提倡委外代工及委外设计,但内部却出现许多反对声浪,因而迟迟无法进行。
 
1.比起业务效率化,应更重视决策过程的方法
        A企业,以稳定的市场占有率为基础,以扩大在研发业务中的效率化及竞争优势目标,将「有效活用企业资产」设定为变革主题。
 
        因此,设定竞争基准,订定研发流程的必要作业流程及必要研发阶段,被基于这些要件,进行将阶段闸道(Stage Gate)明确化的研发作业流程的建构作业。
 
        为推动技术资讯的共亨化,积极投资PDM的Web化。以一年之内减半新产品研发期的时间,以及减半研发专案计划成本为目标,比起基于业务效率化而使研发时间缩短,反而该更注重于依据正确显序所作决策流程之建构及设计书的再利用等。
 
2.朝着想法各异方向进行的专案计划
        然而,决策过程的明确化及设计书的再利用,对于现场从业人员的直接业务变化及组织的好处不多,专案的效果也大为降低。
 
        结果,造成现场从业人员与专案计划渐渐疏离,变成与日常业务不相干的事物,负责研发流程的工作人员也对专案的关心度日渐淡薄。此外,改革的必须性、紧急性也无法充分地傅递给工作人员,并且也使负责整礼研发流程的统筹负责人无法下决策。因为专案已对任何人没有直接的重要性,造成专案的进行延迟。
 
■顺利引进的B企业
    另一方面,介绍较顺利进行PLM导人的B企业的例子,并且与A企业做比较。
        通讯器材制造商B企业加入技术改革激烈市场的时机比竞争对手来得晚。因此,B企业为了追上竞争对千,便收购了几家刚成立的小企业,并实施技术的加强。此外,为了使制造成本维持在低价,采取委托生产的方式,因此,业务流程除了在并购企业内各自进行之外,也与委托生产工厂有复杂的流程合作。
 
        要在18个月内建构出在市场生存下来的能力。这样的危机感对组织而言,其有非常明确的改革意义。此外,CEO在事业建构上也非常积极,并且致力于事业建构进展管理。B企业在PLM导入方面以:
·研发流程的效率化。
·与委托制造厂商的协同。
·BOM资讯管理的集中化。
·导入协同设计。
·币顿PDM等工具的顺序进行改革。
以下,将具体介绍B企业是以何种方式进行PLM导入。
 
1.藉由在短时间内提高研发流程效率化的成果业绩,作为改革前的准备
        因为B企业是收购企业而成的集合体,所以可以分别在不同部门同时进行不同产品的研发。当然,也因为是好几家企业的集合体,企业内的知识分散、没有效率。此外,因为有很多与委托生产及由厂外订购的零件准备等协同业务,跨组织间的协调业务相当花费时间。
 
        在研发流程效率化方面,首先在30日以内设计出简化的研发标准业务流程。特别是在阶段闸道(Stage/gate)的流程中,必须使各闸道中的必要条件标准化及闸道判断标准(Gate Criteria)的指标明确化,并于整个企业通用此一标准。此外,在各闸道进行决策时,必须有经营阶层参与。
 
        此外,为彻底实施新标准业务程序,必须使其WEB化(等比例的),以便自动地取得业务进展讯息,自动地进行作为绩效评量指标的进展报告。因此,便可容易地实施专案进度确认作业。
 
        实施新专案的示范(pilot)作业,以及往横向推展的结果,使得专案在90天以内已拓展至10个据点。在这段期间,将努力集中在流程的标准化与效率化,以及技术策略及产品策略的一致化等,改革专案计画并未刻意进行关于要持续或停止进行何种技术、产品的课题。
 
        第一阶段的成果,显示出即使人员缩编仍可使业务效率化的经营成为可能。此外,藉由实施WEB化(等比例的),让现场从业人员以更加明确、直接、有意义的形式意识到以往不透明的绩效评量指标。诸如此类,针对以往的技术部队为主体的研发,藉由在闸道(Gate)中加入经营管理指标,让经营层也加入决策,便可在判断时加入经营方面的观点。
 
2.藉由改善与委托生产厂商的资讯传递方式缩减成本
        接下来B企业所著手的是,修正与委托生产厂商的资讯传递方式、业务,以及资讯沟通相关成本的缩减。
 
        B企业与委托生产厂商之间,因业务的修改以及双方设计变更而耗费管理成本。因此使资讯传递的业务成为一项很高的制造成本。
 
        这是因BOM数据的整顿不足,以及双方对于设计变更等资讯传递过程因部门不同而产生差异所造成的。
 
        因此,B企业将与制造相关资讯传递流程标准化、一体化,此外,也将与产品构成/BOM相关的CAD数据的协同合作方式标准化、一贯化。此外,统一产品相关资讯/BOM、设计图、制造备忘录等供应链相关的所有表单格式与变更管理流程,并且将零件资讯及设计、购买、零件准备等的变更历程WEB化,以提高其透明度。
 
结果,BOM资讯的精确度增加,变更历程反应加快,使用不良零件的不良品发生率由15%缩减至5%。
 
        此外,业务生产力提升了17%,产品的上市前置时间(Lead time)缩减了4周,原始成本的直接比例最多缩减了4%。此外,变更设计的回应也比以往快了4周,因此带来缩减4%制造成本直接费用的效果。
 
3.达成技术资讯、零件资讯的集中化及与供应商的协同合作
        接下来,B企业著手进行的改革是整顿技术资讯、零件资讯及改善与零件供应商的资讯传达过程。
 
        实际受到控管的BOM数据仅不到整体的15%,60%的数据是在过去18个月以上完全没有使用到的数据。这是因为末一体化实施零件编码程序所导致的结果,即使有用到,却被编了一个以上的零件编码的数据资料有25%,这是业务无法效率化的原因之一。因BOM资讯的精确度低,因此无法凭借BOM(零件清单)做出要使用何种替代零件或是要由哪家供应商调度零件的判断。
 
        因此,在产品市场价格下降之时,虽然必须配合供应商及订货价格而不得不变更零件,采购业务却跟不上变更的速度。必须区别目前所使用的零件及目前未使用的零件,被使整个企业的零件编码统一化,让采购部门易于利用这些数据。
 
        为使在零件准备策略与设计阶段中的零件选择与业务流程产生连锁,实施流程的再确认,便可轻易达成原始成本企划。
 
        在尽全力活用外部零件资料库的同时,不但可自动化取得多家的供应商的估价,也可进行该零件市况资讯收集、总计、分析。
 
        迅速传递从制造方面获得的成本资讯、零件准备前置时间资讯,并提高零件准备及制造的资讯协同的流动性,同时使产品总成本整体的透明度提高。
 
        结果使零件单价的交涉时间缩短了25%,而有效的交涉使零件单价降低了20%,除此之外,因零件的互通使订货量增加,零件供应单价最高缩减了50%。同时达到产品上市前置时间的缩短及产品单价的降低两种效果。
 
4.设计业务的效率化及设计数据资料管理的充实化
        对B企业而言,设计环境及设计程序的简化虽然重要,但并不是首要的工作。短期间内可以得到结果的改革领域,是目前生产中的产品,以及在市面上贩售的商品。因此,完成前述的改革后,才进行设计相关的业务改革。
 
        具体而言,实施设计流程的简化,包含设计审核的工作流程构筑、模组化的检讨以及设计资讯的再利用,可使设计周期时间的缩减,以CAD为基础的模拟、模仿、设计审核临同作业得以实现。
 
        目前,该公司,正建置在各部门间交换产品设计资讯的交换中心,与委外设计人员的配合及设计资讯的交流,并检讨与生产间的合作方式。
 
        PDM在未来所要致力的目标为,让售后服务部门、销售人员可以存取资讯,将市场的需求直接反映在设计图上,将资讯传达给设计部门,并且与顾客藉由使用CAD一起进行产品设计。

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