PLM与CXO

当有一个总体战略来协调公司的所有努力时,PLM的影响才会是最大的。尽管该方法的回报在单个项目之间的差异并不是真的非常大,但是,真正的回报应该来自于一个能明显加大对单个


    虽然PLM应该是一个全面的企业项目,但不仅仅是企业领导层要了解、认可、确信PLM的价值,更接近实际运作层面的管理者也要认识到其价值。实际运作层面的管理者经常会问:“如果得不到CXO(也就是CEO、 CFO、CIO等)层面七的支持,PLM创新项目还值得做吗?”
    答案是:虽然当PLM战略在整个企业范围内得到开发并应用时才能获得最大的回报,但即使在规模和范围受到限制的情况下,PLM创新项目也会给企业带来正面效益。另外,只要PLM项目支持企业的目标(这是PLM一直致力于实现的),这些较小的PLM项目就能够提供很好的概念验证,并作为一个模板在企业内被更广泛地效仿。
   
    如果PLM项目不是作为企业级创新项目的话,可能会存在一些成本的浪费。不同部门可以选择和实施不同的PLM应用系统。当PLM变为企业级创新项目时,为了在一个公共技术平台上对企业进行标准化,一定会存在一些转换和合并的费用。当然,这远远胜过不为PLM做任何准备。只要PLM的方向与企业目标相一致,那么即使在部门或者更低层次上实施PLM项目都能为企业带来效益。
    这里有些建议要给那些想要试验PLM和从中获得经验的管理者。
 
 
找到支持企业目标的PLM创新项目
    由于大多数企业都把壮大企业、降低成本作为自己的目标,因此,使PLM项目的目标与企业目标一致并不困难。收入增长的驱动力是增加产品的功能、质量和销售量。零件重用、基型零件和智能零件使得各职能领域能够用同样数量的资源做更多的事情。如果没有额外的资源提高产品质量和功能时,PLM应用系统可以使职能领域或部门通过更加有效地利用已有资源来腾出所需要的资源。
 
    从成本的角度来看,更好地可视化和控制产品信息能够降低所需花费的物质和时间。PLM应用系统通过跟踪和控制基于数学的设计,能够帮助部门避免因使用旧的和过期的版本而带来的时间浪费。制造中的工艺重用使制造部门降低了生产产品所需的工时。工艺过程的仿真能够减少调整时间,使产品生产达到最高效率。
 
超越部门局限看问题
    形成一个与我们工作领域相应的狭隘观念比较容易,但要拥有一个更宽阔的视野就困难了。面对资源的限制,很容易采取有利于本领域而损害其他领域的行动。然而,我们需要抵制这种通常的反应,并采用更宽阔的视角。一个有效的PLM战略需要这种宽阔的视角,虽然采用狭隘观念或许能够获得短期的利益,但是,最终企业的竞争力将弱于采取PLM观点的企业,而我们自身的领域最终也将受到牵连。
 
    尽快尝试并培养这种产品信息的大局观是好之又好的事情。即使通过非正式地建立与邻近部门之间的联系,我们也可以发展这种观念,如从工程部门到制造部门或者从制造部门到服务部门。这些部门通常是信息的产生部门或是使用部门。虽然我们也许没有权利建立跨职能领域的团队,但可以与其他部门进行非正式的交流和咨询。
 
    对于那些高度专注于某些特定领城的组织,其电子、机械和液压工程等相互分离且差异较大,在相同的职能领域内协同运作是一个合理的目标。在这种情况下,PLM可以将焦点放在协调和统一产品信息上,以便所有子专业可以在同一个地方使用和共享这些信息。

寻求最优的次优决策
    当降低资源使用的压力来临时,首先消除的是那些支持跨职能领域信息流的资源。对于工程部门来说,放弃支持制造部门开发流程的资源是容易的,服务和支持部门放弃获取和分析担保信息也是比较容易的,虽然这些信息可用于工程部门降低产品的缺点,改进产品质量。
 
    我们通常会优化部门内部的资源使用,即使这种优化导致了整个企业资源并非最优的使用,制定这种决策是容易的。对这些资源的决策可以改善我们自己的部门,而对其他部门产生的负面影响很小的或者是可以忽略的。
 
    面对这类决策的部门经理们应该防止这样的情况,因为这些不负责任的决策与PLM的精神和实践是相互抵触的。相反,他们应该寻找浪费资源那些影响他们本部门的资源使用方法。为了使这些问题能够显现出来,在分析整个企业所受的影响,经理们应该罗列出那些由于(本部门)可能的资源削减而导致信息缺失的企业中的其他部门。通过展示出重新创建这些信息所花的成本将远大于创建这些信息的部门拥有该资源的成本,可能就会有其他的方法来代替创建这些信息所需的资源。
 
    在操作层面上,在创造和使用部门之间或许存在着“预算交易’(budget trading)。由于在更高层次具有可见性,创造部门可能会存在预算缓解问题。在企业某一层次上,需要考虑整体预算。管理者需要找到这个层次,并且说明PLM信息不应该牺牲整个企业的利益而保护部门利益。增加企业的应变能力
 
    这一点是与大部分管理者的直觉相反的。所有管理者都认为他们想要争取的是一个平稳运转的企业,即每天都像昨天一样运作,企业员工不变,操作过程不变,工作量不变。管理者所要做的就是坐下来看着它运转。
 
    尽管这在过去是可行的,但今天的全球环境意味着不管公司是否喜欢,变化总会在某个时候光临企业。对变化采取主动远比让企业拥有自满感要好得多。接受变化的企业更容易看到和适应变化——事实上,它们将变化视为竞争优势。自满的企业对于变化没有准备,即便能够应对变化,也是以一种被动的方式进行的。
 
    对产品拥有新解决方法的PLM,使管理者开始注意培养其领域和部门对变化的适应能力,就如同拉伸他们身上的肌肉一样。让员工习惯变化——最好是渴望变化——将使他们能够适应由于PLM成为企业级创新项目而带来的更大的变化。另外.那些经历过变化的员工将更能适应数字化的工作方式,以替代一直使用的在纸面上办公的方式。
 
以“一个公司”来思考
    由于PLM是一种“方法”,任何员工像CXO一样能做的最重要的事情就是信奉“一个公司’的原则。正如上面讨论的,当单个领域认为通过优化其自身运作能使企业受益时,就会出现企业职能紊乱的问题。在某些情况下.,这是一个相反的主题。“如果企业其他部门做X,那么更为聪明的我们就应该做Y,”这经常是无意识的且未经思考时所说的话:“我们应该做Y,是因为我们所有要考虑的是我们自己的小领域。
 
    然而,不管它如何发生,不从整个企业角度考虑,而是制定在特定职能领域内员工如何处理产品信息的决策,使用什么样的过程和实践,利用哪些技术来支持这些活动,是达不到预期目标的。有时候,满意或者获得“足够好’的结果比被最优化无情地误导更好。
 
    仅对CXO描绘“一个公司”的愿景是不够的,每一个人都有责任应用这个愿景来指导自身的决策。CXO并不知道每天用于做出所有决策的详细产品信息,这些决策的制定需要企业在整个生命周期内成功地获取和便用产品信息。管理者和他们的员工也是如此。每一个人都能将“一个公司”的愿景内化为这样一个问题:如何使企业能够从产品信息中获得最多的价值。
 
    如果支持整个企业目标的全面战略计划将PLM确定为企业级的创新项目的话,PLM才将会对企业产生最大的影响。然而.如果PLM目前还没有体现在企业级上,并且没有得到相应的企业级投入的话,也不要放弃任何在有限的规模和范围内实施PLM的努力。随着成功的到来,它必然会引起人们更多的关注。寻求PLM项目或者简单的项目,支持跨职能边界的企业级创新项目,阻止非最优决策,以及推动形成“一个公司”的哲理,都是通过实例
来展示PLM价值的机会。
 
小结
    在这一章中,我们研究了开发一个PLM战略需要做什么:一个未来的愿景、一个现状的评估和一个消除两者之间差距的计划。为了使这个计划可以执行,需要足够的资源和能力,尤其是领导力。
 
    在执行计划的过程中,我们可以从其他企业级创新项目如ERP中学习。一些特征区分了成功的与失败的ERP项目。这些特征可以应用到PLM中。它们是:高层管理者从事项目实施,而不是仅仅参与;项目经理要有丰富的经验,项目成员是决策者;第三方填补专家意见方面的空白并传递知识;变更管理与项目管理齐头并进;保持一个满意的心态。
 
    虽然PLM作为企业级创新项目有很大的影响,但是存在一些不控制企业日程的管理者可以采取的行为和措施:他们可以像CXO一样思考,能够发起支持企业级创新项目的PLM项目,与邻近部门共享信息,避免影响其他部门的决策这种短视的观点,同时鼓励他们的同事为“一个公司”工作。
 
    当有一个总体战略来协调公司的所有努力时,PLM的影响才会是最大的。尽管该方法的回报在单个项目之间的差异并不是真的非常大,但是,真正的回报应该来自于一个能明显加大对单个项目的影响的战略。

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