驱动PLM的环境

问题在于复杂环境下的复杂产品操作,并不是所有的操作状态都可以通过分析得知的。相反,这种情况需要对不同条件下的不同产品状态进行大量的无遗漏的测试,在现实空间中,这将


    是什么驱动着对PLM的需求?为什么过去的技术不能满足当今企业的需求?本章通过比较过去30年企业内部和外部环境发生的变化来重点讨论这个问题。虽然这些变化每天看起来是微小的,但如果在一个较长的时间框架内来观察,则是非常巨大的。第4章将探讨企业规模、产品复杂性、产品生命期、业务全球化、政府法规如何改变企业处理产品信息的方式。
 
    本章也将探讨来自企业内部商务环境的基本需求对PLM的驱动,这些需求包括提高生产率、创新性、协同以及产品质量。最后,我们讨论现实中驱动PLM及董事会决定投资于PLM的根本因素,即PLM具有的为企业创造价值的能力。通过引人IT价值图并将PLM与其他信息技术进行比较,对PLM进行评估。
 
外部驱动力——
企业规模
    为了对当今企业的规模有充分的认识,我们需要回过头去在较长的时间内观察企业中发生的变化。人类常常面临的问题是,对每天身处的环境,有时候很难感觉到其中的变化。正如谚语所说,青蛙如果处于温度缓慢升高的水中,就不能意识到水的沸腾,我们也常常不能意识到发生的重大变化,因为这些变化是连续却又渐进地发生的。
 
    只有当我们进行较长时间的观察,变化的要素和变化的量级才突显出来。如果我们着眼于过去的30年,就不难看到企业规模的巨大变化。虽然我们都知道社会中大型企业一直保持大的规模,但如果不对过去的30年进行比较,我们并不能真正了解企业规模大小的变化。
 
    下而让我们看一看这些大型企业,了解这一段时间内它们在规模上发生的变化。我们选择了四家公司:通用汽车、福特汽车、通用电气和沃尔玛,它们并没有什么特别,我们也可以选择其他的公司,说明同样的增长特性。
 
    表4.1列出了这四家公司1993年和2003年的全年销售额。通用汽车1973年销售额为350亿美元,到2003年增长到1860亿关元。同处于汽车销售领域的福特汽车公司,1973年的销售额为230亿美元,2003年为1640亿美元。两家公司的销售收人分别有超过5倍和7倍的增长。
 
    通用电气,一家通过资本运作进人服务业,同时也涉足许多不同领域的公司,1973年销售收人为120亿美元,2003年为1340亿美元。然而,表 4.1中创记录的领先者是沃尔玛公司,其973年销售额为1.26亿美元,2003年销售额达到2550亿美元,在这段时间内增长了200()多倍!

驱动PLM的环境
表4.1企业规模变化(单位:亿美元)

    这些公司的规模在这么短的时间里能够如此大幅度地增长,其原因除了信息系统的应用外,很难给出一个其他的解释。我们很难将这种增长归因于企业的效率、当今管理人员卓越的才智(相对于过去的管理人员来说)、新的生产方法或者其他的原因,而不是归因于自20世纪60年代兴起的信息系统。
 
    如果我们假设信息系统促进了这种增长,那么它可以表述为企业的产品越简.单,信息系统越有用。对于简单的产品,信息系统可以更为有效地用信息来代替浪费的时间、能量和物质。这个假设应该是合理的,因为在沃尔玛的例子中,需要处理的涉及产品的信息只是物料码或SKU号码、单位价格、交货日期。这些信息都是非常明确的离散信息,可以容易地交给计算机进行处理。
 
    列表中的其他公司也具有这些特征。汽车制造商最终生产的产品都具有车辆识别码( vehicle identification numbers, VINs) 。通用电气的设备和机械产品都由零件和数量进行标识。然而,这些公司的许多其他信息需求更复杂,包括产品的外形、描述、定义等信息。直到现在,计算机还不能很好地处理这些复杂的信息。
 
    无沦如何,企业的规模显然正在飞速地增长,在过去的一段时间里己经有了很大的增长,并且很可能在将来还会继续增长。PLM系统不仅仅是这些公司的奢侈品,而.且是一种必需品。如果信息系统能够驱使这些公司用信息代替浪费的时间、能量和物质,并目能够精确可靠地处理不断增加的信息,那么PLM将成为这些公司不可或缺的需求。
 
    然而,如果我们的公司不是这种快速扩张的公司之一,并不意味着我们不需要关心这个问题。这些快速扩张公司的需求会对与其有业务来往的公司产生影响,它们变得越大,对小公司施加的影响也越大,因为这些小公司可能不得不与这些快速扩张的大公司进行一些业务往来。
 
    这些快速扩张的公司明白,信息的需求不仅仅局限于公司内部,因此正在将这些信息需求拓展到它们的供应链。汽车公司要求其主要供应商以电子方式交换和共同进行零件设计。如果汽车供应商要求汽车公司“把图纸快递过来以便我们报价”,那么这些供应商将会受到嘲笑并因此失去应有的商机。即使是简单的信息交换,如SKU和数量,主要公司也在规定相应的技术。沃尔玛已经开始要求供货商将其产品的RFID发送给他们。
 
    企业规模上的变化意味着,不仅大公司需要使用PLM处理其产品信息,而且PLM将沿着供应链渗透并影响到一大批企业。甚至供应链之外的某些企业也会受到影响,它们将毫无选择余地:不投资PLM,面临被其他更有效率的公司抢走业务的风险,或者冒着影响当前效益的风险对PLM进行投资。不幸的是,情况正在发生变化.企业必须做出自己的选择。
 
产品复杂性
    变化的第二个方面是复杂性。不仅企业变得越来越大,而且它们生产的产品也越来越复杂。要感受这种变化,我们只需要看一下表4.2,表中使用同一时间段(从20世纪70年代到90年代)来说明当前企业所面临的产品复杂性的变化。
 
    这里我们看到的是供给市场的不同产品数量。其潜在的前提是,随着不同产品数量的增加,企业要处理的有关这些产品的信息虽也随之增加。
 
    比较一下20世纪70年代与90年代,我们可以看到几个不同大类的产品以及各大类产品在市场上类型数量的变化。汽车制造商在20世纪70年代提供给消费者140种不同车型,到90年代增加到260种。运动型多功能车(SU Vs)在70年代有8种不同车型,到90年代这种车型几乎增长了5倍,达到38种。

表4.2产品复杂性
表4.2产品复杂性

    显示出复杂性增加的不仅仅局限于大批量制造的商品。跑鞋从20世纪70年代的5种样式增加到90年代的285种样式,增长了57倍!即使早餐食品这种寻常产品也显示出增长,从20世纪70年代的160种增加到90年代的340种。新类型的产品也不能免除上市品种数童上的增加,隐形眼镜从20世纪70年代的1种增加到90年代的36种。
 
    我们用不同产品类型的数量作为复杂性的代名词。即使产品是相似的,每个产品的信息和数据在信息库中仍然存在差别。虽然通用的组件和平台可以用来降低一些复杂性,但仍然有大量的工作需要完成。行业知识使得大幅减少产品部件成为可能。40种燃油泵可以减少为5种,数百种纽扣可以减少为数十种。
 
    过去习惯的机械或机电方法现在可以由可编程电子器件实现,使得对复杂性的比较更为困难,但也没有人怀疑当今产品本身的复杂性正在增加。电子学将产品复杂性带人了一个全新的水平。现在的联合攻击战斗机(JSF)与30年前的喷气式战斗机进行比较,复杂性的增加是显而易见的。
 
    另外,当今的产品还加人了另一个复杂性元素,即软件在当今的产品中出现。软件的出现意味着电子线路复杂性的降低,因为一些原先由一专用电子线路实现的功能现在可以由计算机芯片实现。这也减少了其他系统的复杂性,例如,线控飞行控制(fly-by-wire)和线传驱动(drive-by-wire)的出现,降低了液压系统的复杂性。
 
    然而,在设计师利用软件大幅度增加产品功能的时候,软件应用的总体效果通常是增加了产品的复杂性。为了确认这一点,我们需要比较一下今天的数字化汽车仪表盘与30年前汽车仪表盘的复杂性和功能性。
 
    软件的复杂性不仅体现在其无征兆的失效,而且体现在其不断地快速增加上。通用汽车前首席技术主管托尼·斯科特(Tony Scott )预测,1990年轿车系统中大约有100万行代码,到2010年代码将增加到1亿行。与电子线路和组件不同,软件代码能够而且确实经常修改,这也是复杂性增加的另一个主要原因。
 
    复杂性增加的结果是数据和信息量的急剧增长,这些数据和信息需要创建、分类、监视。我们不仅要处理产品型号数量上的急剧增长,而且需要处理产品自身复杂性的增长。当我们增加了追踪贯穿于产品生命期的数据和信息的额外需求时,这项任务的大小是显而易见的。
 
    如果公司只是简单地通过增加产品的批量来扩大规模,那么信息的增加是一个可管理的问题。然而实际情况并非如此。企业规模的扩大不仅通过提供更多的产品批量,而且提供更多的产品类型,多种类型的产品将大量地甚至是极大地增加企业的信息。
 
    在我们还没有达到单件大规模定制的程度,即每个产品都是唯一的时。表4.2展示的是产品品种数量实质性的增长,这也显著地增加了对信息的需求。产品生命期驱动PLM的下一个基本变化要素是生命期。不仅企业规模正在变大、必须处理的不同类型产品的数量或复杂性在增加,而且企业完成任务的时问范围也正在显著地缩短。长的产品开发周期已经成为过去。面对竞争对手和客户,企业必须在比过去更短的周期内创造出产品。例如,汽车工业过去从概念到生产的设计周期是7年,今天,这一设计周期在某些地方是2-3年,并且缩短这个时间长度的压力仍然存在。汽车公司现在正在讨论用18个月甚至1年的周期来引人新产品。
 
    缩短周期的要求不仅局限于传统上较长生产准备期的耐用商品上。服装和时尚行业已经不再接受过去的90天周期,这个行业正在努力将周期缩减到60天之内。制药业不仅关心产品开发极低的成功率,而几关心产品过长的上市周期。
 
    缩短周期有双重影响。首先,缩短周期增加了需要收集、处理、访问和存储的信息最。尽管缩短开发周期意味着缩短产品生命周期,但是当产品耐用度提高时产品生命周期并没有缩短。由于有关产品的适用性、管理、诉讼需求具有一定的规定和规章,产品信息仍需在很长一段时间内能够查询。
 
    其次,缩短周期意味着消除以前存在的松弛环节,如协调不同职能领域中不同的习惯,统一因使用不一致信息引起的分歧,或者保持各职能领域使用的信息的同步。缩短周期意味着大多数企业将无法执行处理各类不同信.Q.的常规机制。因为常规机制需要将项目停止来召开协调和评市会议,所有的当事人检查他们的进展,并将其自身的进展与整体进展进行比较,这个过程会造成时间上的浪费。
 
    取而代之的是,企业必须不断地保持同步,并且不会因为使用不一致信息而不得不进行调停或重做,造成时间的浪费。企业不能负担检查和重新同步所花费的时间。PLM提供了一种新机制,不断缩短周期时间,从方法上支持这种变化。
 
全球化
    全球化也是PLM的一个主要驱动力。全球化有两方面:第一个方面是全球化影响我们处理产品信息的方式,我们现在操作信息的方式在性质上与过去是不同的;第二个方面是全球化为我们带来了来自欠发达国家的新的、难以应对的竞争者,这些竞争者不仅具有成本上的优势,而且使用与发达国家相同的技术。
 
    在不久的过去,举办常规产品开发会议,所有相关人员挤在一起讨论最新产品的图表和规范。参加者知道他们看到的是最新的版本,因为所有的修订者都在同一间屋子里。产品不是很复杂,因此由于重复开发产品(产品己经开发过或在其他地方正在
开发)而导致资源浪费的机会很小。
 
    甚至像通JU汽车或IBM这样的大企业也召开这类会议。在这种大企业中,召集这些会议会造成人们时间上的浪费,因为参会人员需要从各地赶来。这个过程在某种程度上也是低效的,因为并行开发需要通过这些常规会议保持步调一致,以确保所有的领域与整个项目保持同步。然而当时的开发周期足够长,利润率也足够丰厚时,才能够容忍这些低效率。
 
    当时所有的产品信息都存储在单一的物理地域,需要这些产品信息的人员必须到文件柜或图纸库去查找,但是这样的时代已经一去不返了。另外,现在各公司不仅在本国而且在全球范围内都设立了设计中心。24小时设计团队,使得设计活动绕着太阳旋转,以一种连续的和不间断的方式进行,这种开发方式对大多数公司来说,如果还没有实现的话,也已成为努力的目标。这种“跟随太阳”战略拥有这样一个设计团队:这个团队在美国开始设计,在下班时将设计结果传递到环太平洋地区的公司;环太平洋地区的公司经过一天的工作后,将设计结果再传递给他们的欧洲搭档;欧洲的工作团队继续环太平洋公司留下的工作,在一天的工作完成后,将最新的设计结果提交给美国搭档,然后新的周期重新开始。
 
    这是未来理想的设计方式,但是其中的一些元素正被纳人到当今公司运作的过程和实践中。这意味着产品生命周期管理需要作为这些信息的仓库,以便于不管在地球的哪个地方,他或她都能够访问和使用这些信息——更重要的是可以更新这些信息,以便其他地方的搭档可以访问它们。由于信息的单一性,传递(hand-off)这个词将弃用。不会有过去那种实际的信息传递,而只有工作责任的传递。
 
    全球化的第二个方面是发达国家正面临着来自欠发达国家的竞争,这些竞争对手拥有能力和技术,而这些能力和技术以前是欠发达国家和发达国家之间差异的标志。在信息技术方面,20世纪70年代和80年代的一般规律是欧洲落后于美国几年,环太平洋地区则至少落后于欧洲5-10年或更多。
 
    过去,能力上的这种差异归因于几方面因素。虽然最新的计算机设备可以销售给这些地区的企业,但欠发达地区的企业常常缺乏规模和资源去购买和配置昂贵的计算机。即便购买和配置了计算机,这些欠发达地区的企业还缺乏信息技术成功应用的其他要素,这些要素包括软件、系统分析员、程序员、信息技术应用人员、本地培训和教育。
 
    现在情况不同了,计算机硬件在性能提高的同时价格也降低了。这意味着规模不再是信息技术应用的障碍,高性能的计算可以通过购买便宜的PC来实现,而不像过去需要购买价格超过百万美元的大型机。此外,信息技术成功应用的其他国家也已经具备,发展中国家不仅培养和壮大了本地化的程序员和系统分析员骨干,他们现在还能够以外包的形式向美国的领先企业输出这些能力。
 
    结果,发展中国家的本地公司具有能够获得、配置并支持PLM的能力。发展中国家的企业正在获得由突破职能领域之间障碍和信息共享而带来的高效率。虽然在规模方面有一定程度的劣势,但可以依靠较低的劳动力成本来补偿。
 
    总之,全球化的这两个方面要求企业积极主动地采用PLM技术。如果不这么做,它们就不能实现劳动力的全球化,并且不可挽回地面临落后于全球竞争对手的风险。
 
政府规章
    政府规章是另一种类型的驱动力。对于前面的外部环境驱动力,企业可以选择是否对其做出响应。针对这些驱动力的影响,企业管理者可以做出自己的评估和响应。他们可以忽略这些驱动力或者不对其做做响应。政府规章则不同,企业必须遵守政府规章,否则会立即面临严重的后果。
 
    政府规章范围的不断扩大,要求企业处理的产品信息与以往相比大不相同。以前产品出厂后,大多数的产品制造商在很大程度上不再处理这些产品。虽然也有服务机构和保修及类似的部门,但制造商的主要观点是:一旦客户购买了产品,从这一刻起他或她即获得该产品的拥有权并对产品负责。货物出门概不退换——买者自慎,是当时从基本的观点。
 
    然而,在过去的半个世纪里,政府和监管机构行使职能的方式发生了变化。在产品安全、外部成本以及制造商和消费者之间权力平衡的不对称问题上,政府加强了监管的力度。
 
    安全是政府规章中一个显而易见的领域,其他两个领域则是由于社会观点的改变导致的。过去制造商简单地将外部成本(如污染、使用危险和有毒材料、处理和填埋问题)转嫁给社会,现在政府已经决定将其划归为制造商应该承担的内部成本。以前人们可以感觉到制造商和消费者之间权力不平衡并有利于制造商,现在政府也已介入到制造商和消费者之间的关系。例如,美国很多州通过了名为“柠檬法”( Lemon Laws)的立法,消费者购买的汽车出现法规,罗列出的问题时,不管以前签订了什么样的合同,消费者都具有要求赔偿的权利。
 
    这些条例的增加迫使制造商不得不大幅修改产品信息的范围。以前认为是产品消费者的责任,现在成了制造商的责任。制造商不得不关注整个产品生命周期,因为政府监管机构坚持要它们这样做。如果PLM对产品生命周期管理的定义以前显得有些范围过大的话,那么现在山于政府规章的发展,这一范围正在重申。
 
    新规章的例子有:《欧盟环保指令》(European Union Environ-mental Directives)、(TREAD法案)(TREAD Act)、(EWRS)、《萨班斯一奥克斯利法案》。虽然没有列出全部的相关规章,但是这几个代表了规章的范围和影响的趋势。
 
    在环境法规和规章方面,欧盟远远走在了其他地区的前面,欧盟国家要求制造商在整个生命期内处理自己的产品。欧盟已经发布了汽车废弃法规(ELV指令)2000/53/EC141,它影响到所有在欧洲销售的汽车公司。这个指令要求到2006年,汽车公司必须回收汽车重量的85%,在2015年需要回收整车重量的95%.另外,还要求在2003年1月之后,产品中不含有铅、汞、镉、六价铬。此外,指令还要求产品必须按照可拆除、可重用、可回收的原则进行设计。
 
    这些规章迫使产品(在这个案例中主要是汽车)的开发者慎重考虑,不仅在产品出厂以后,甚至在代理商销售以后,还要考虑到产品将来的回收和处理。在欧盟指令中,要求汽车制造厂商必须建立经过认证的回收设施,它们的产品不仅可以回收,而且确保回收付诸行动。
 
    汽车制造商将不得不在设计产品时考虑产品的可回收性。这也意味着仅仅简单地定义产品的物料清单(BOM)是不够的,还必须扩展到产.钻的物质清单(bill of substances),即各种材料需要分解为相应的物质,以确保产品符合这些环境指令的要求。
 
    尽管这是一个欧盟法令的要求,但由于汽车业务的全球化特点,它受到所有主要汽车制造商的关注。对这些厂商而言,很难将对欧盟地区的设计与对其他地区的设计区别开来。因为在欧盟法令对环境改善取得效果之后,其他国家尤其是美国,很可能会因为欧盟的成功而采取类似的措施。如果其他规章参照欧盟对汽车行业的要求,那么这些关于服从规章制度的成本的争论将很难维持下去。
 
    然而,汽车工业只是欧盟涉及回收性法规的目标之一,另一个主要的目标是电子工业。欧盟已经通过了关于报废电子电气设备(WEEE)的2002/96/EC"]指令。这个指令与ELV指令类似,要求电器和电子产品制造商在产品报废后,在不对消费者收费的情况下回收自己的产品。另外,这个指令还禁止一些材料在电器和电子产品上的使用。这些要求也意味着制造商必须知道自己产品的物质构成。
 
    2000年11月1日,美国签署了《交通运输召回责任和报告法案》(Transportation Recall Enhancement,Accountability,and Doc-umentation,即《TREAD法案》。(TREAD法案)与其早期预带系统(Early Warning Reporting System.简称EWRS),是美国要求汽车公司抢先报告其产品安全问题的一个法令。如果汽车公司不主动地查找出有关其产品安全的信息,并及时向美国高速公路交通安全局(NHTSA)报告,将受到相应的民事和刑事制裁。
 
    规章制度的第三个方面似乎不像是PLM发挥作用的方面。这个规章就是2002年的《萨班斯一奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)或SOX.《萨班斯一奥克斯利法案》是由于20世纪90年代末的财务丑闻而导致的一项立法,并适用于所有.上市公司,它要求公司总裁保证其财务报表的准确性,否则将面临刑事处罚。但是,这不是SOX的唯一要求,它还要求总裁及其企业证明其生成财务报告的过程、控制和系统是适当的。此外,这些财务过程、控制和系统必须通过外部审计单位的审计。
 
    正如《商业周刊》在2002年SOX签署成为正式法规后撰文所述:“从下一年开始,公司必须证明它们可以从装配线到客户对其产品进行追踪。所以,尽管SOX是一个财务法案,但该法案与企业及其信息技术系统具有实质性的牵连。协助企业从装配线到客户跟踪“现成”产品的产品生命周期管理,将成为企业信息系统的一部分,这一系统将用于满足SOX法律规定的要求。
 
    一个简单的例子是,大多数公司不能确定任意时刻在制品(WIP)的具体数量。WIP通常是合计的。将已产出的物料数量减去购买的物料数量和WIP初期余额,计算结果为所谓的当前WIP数最。当定期清点后,将计算数量与实际数量的差额《总有一定差别》填入到一个差异账户中。
 
    结果,这些公司在其财务声明中报告的WIP是理论计算出来的数字,而不是车间中的实际数字。通过企业信息系统的综合,如PLM和ERP系统,不仅可以简单地返回正确的数字,而_且可以在任意时刻和任意生产状态返回可推导的许可证实的数据。
 
    上面所述只是一些驱动PLM的政府规章的例子。虽然很难预测规章发展的精确轨迹,但我们可以做一个很有把握的假设,就是政府规章会要求企业追踪的信息更多而不是更少,尤其是涉及如公共安全之类的领域。虽然政府在理解信息技术上是落后的,这一点可以由它们对信息技术的使用来证明,但是它们施加于企业的要求却显示出,它们对技术中可行的事物有着敏锐的理解。随着技术的不断发展,我们可以断言政府规章的要求也会随之不断发展。对于企业来说,除了遵守这些规章外别无选择。
 
内部驱动力
    内部驱动力是指那些处于企业内部的,可以由管理层控制或者至少可以施加影响的驭动力。外部驱动力是企业管理层不可控制的,而内部驱动力是管理者关注和能够施加影响的一些方面,它们是企业面对外部驱动力的挑战必须关注的领域。影响PLM的主要内部驱动力是生产率、创新、协同和质量。
 
生产率
    当企业使用生产率( productivity)一词时,其含义与字典中的“生产结果、效益或利润”具有质的不同。企业通常使用的“生产率”是指以一定量的投人或资源与所得到产出的比率。对于有形产品,产出是以单位个数计算,如房屋、飞机、汽车、计算机、药片。投人是以人力资源和物料成本计算的,其中的人力资源由工时和工资率相乘得出。一个简单的计算公式为:生产率中产出个数/(时间x 工资率+能耗+物料+信息)。因为没有企业想要降低这个比率,所以对生产率的讨论都集中在生产率的提高。
 
    对生产率提高的追求是相当普遍的。所有的企业都设法改进单位产出对资源的使用。在一些企业,生产率的提高可以转化为收益率的提高。人们尝试在相同收人的基础_上获取更高比例的利润。这样,企业可以为股东创造更多的价值,包括短期的实际利润和企业的长远价值。企业的价值通常体现在多种收益上,所以生产率的提高对企业的价值具有多方而的影响。
 
    在另一些企业中,对生产率的追求不仅仅是一个创造价值的策略,而且能够决定企业的存亡。这些企业在持续的压力下降低产品的价格。它们不得不通过提高生产率来降低生产成本。汽车零部件供应行业就是一个典型的例子。每年,零部件供应商必须向整车厂商提供5%的降价。如果不能提高生产率,当价格降低时,这些供应商将濒临破产——难以理解的是,有时它们的整体收人甚至还在增长。
 
    提高生产率问题的答案不在于工人劳动时间的增加、劳动强度的提高或购买更廉价的原材料。生产率这棵大树低处的果实已经被采摘光了。大多数企业依靠六西格玛和精益制造来解决生产、原料的采购和处理中的无效。在图4. 1中,我们称之为执行中的无效。再重复一遍,工程部门应该善于寻找解决执行中的无效方案,我们知道这是我们需要做的。
 
    外包是提高生产率的另一种尝试。外包及其相关产物—离岸外包(off-shoring)和近岸外包(near-shoring),通过降低上面计算公式中的工资率来提高生产率。有时候也叮以将生产转移给工资率较低的供应商来达到提高生产率的目的,因为这些供应商没有工会组织或处于这个国家工资较低的地区。在其他情况下,生产任务也可以转移到邻近的国家(近岸外包)或更低工资的国家(离岸外包),如印度和中国近来就受到很大关注。
 
    这种提高生产率的方法存在着多种问题。首先,不同国家的汇率可能随时变化。加拿大作为近岸外包候选国家,2004年因为加拿大元相对于美元走强,其20%的成木优势极大地减小或消失了。向更低工资国家的生产转移,可能由于资源消耗而减少由低工资来带来的收益,如当生产被转移到印度时,修建在墨西哥的设施就要关闭。
 
    其次,当工作被分配到遥远的和不断变换的地方时,协调的复杂性会增加,这通常也会增加成本从而抵消了由低工资带来的收益。然而,PLM的作用在于通过产品信息的使用来提供这种协调。PLM通过将需要的产品信息传递给工作所在的地方,使得企业获得生产率提高的源泉,并且让这些新的、更低成本的劳动力使用以前雇员使用过的过程和实践。
 
    PLM能使企业在全球范围内寻找更低的工资率,也能使企业在生产率上有很大的提高,这就是用信息替代浪费的时间、能量和物质。信息能消除查找信息所浪费的时间,可以通过仿真获得最有效的工艺,通过设计重用减少了不必要的重复设计。用来代替浪费时间、能量和物质的信息是提高生产率的重要源泉,也推动着PLM的应用。
 
创新
    创新是PLM的另一个主要内部驱动力。大多数的企业中存在两种不同类型的创新要素。第一种要素是产品创新,第二种要素是工艺创新。产品创新通常会获得更多的关注,因为产品创新的结果是一个企业活力的源泉,为市场带来新的产品工艺创新通常是幕后的活动。
 
    生产率关注的是企业成本的一面,而产品创新强调的是收人的一面。没有产品创新,企业的收人将处于下降或完全停止的风险中。这方面有很多的例子,很多曾经一度辉煌的公司由于缺乏持续创新,被那些能够引人新的和创新产品的竞争对手所代替。
 
    虽然产品外形的创新没有被低估但人们追逐和鼓励产品在视觉上的变化,但产品功能的创新是大多数企业创新的目标。新的产品功能通过减少用户完成任务时所需的时间、能量和物质,或者能使用户完成以前不可能完成的任务,来为用户创造真正的价值,这些是企业应该集中精力创造的。但由于功能的泛滥——增加的功能很新颖,但不增加价值,因为很少有人使用它们,通常会导致混乱。
 
    随着生命期的缩短,企业承受着在产品开发中进行更多创新的压力。更短的生命期意味着新产品必须迅速开发和上市。具有更短开发周期并更快地将新产品推向市场的竞争对手,将从产品老化的企业于中抢走客户。虽然外观的变化可以形成产品的新版本,但依赖外观变化是危险的。更好的解决方案是功能创新。
 
    企业已经深刻地意识到这一点。一些产业研究表明,创新是顶点,如果不是顶点至少是优先的活动。像3M这样的拥有创新名声的公司有一个固定的目标,即儿年内其收入的一半来源于创新的产品。
 
    创新是源于人类创造性的努力和对常规方式的突破。创新也会因及时得到需要的正确信息而增强。因为创新要求的不仅仅是收集、组织、协调来自产品生命周期所有阶段的产品信息,所以PLM就是产品创新成功的重要使能器。
 
    创新也需要资源。任何企业的资源都是有限的,PLM支持创新的一种方式是释放可能会被浪费的资源。设计师有可能将时间和资源浪费在重做已经做过的事情上,这些资源,至少从理论上来说,应该用于产品的创新上。
 
    工艺创新是与生产率密切相关的。工艺创新的目标是找到更好的技术和方法,以减少生产产品过程中所需的时间、能量和物质。工艺创新与提高生产率活动的类别是:工艺创新活动在于开发使用更少资源的替代方法,提高生产率活动则不同,它只是识别并消除现有生产工艺中浪费的时间、能量和物质。
 
    然而,在过去某一时期,人们相信老的、经过验证的产品和经过时间考验的传统制造工艺可以使企业成功,我们很难找到一个企业公开承认或实践过这个原则。企业明白它们需要创新,但创新必须在其资源约束之内。通过更好地管理已有的产品信息和释放用于无用活动的资源,KIM使企业在寻求创新时更加有效率。
 
协同
    对协同的需求不是什么新鲜事了。甚至对于我们想象中的穴居人Og和Ug,也可以在狩猎时共同驱逐一头猛犸象使其掉下悬崖而获取食物,因而协同是一种本能和易训练的特性。协同甚至不是人类专有的特性,狼群在捕获比它们个体大数倍的驼鹿或麋鹿时,可以进行很有效的配合,这显然也是协同。
 
    为什么现在会有如此多关于协同的讨论和关注?为什么协同是PLM的主要驱动力?简单的原因是我们已经改变了协同的含义,将同一时间和同一地点的共同工作(这些是穴居人和狼群的共同条件)改变为跨越空间和时问的共同工作。因而协同的新定义既不能木能地实现,也不容易实现。
 
    这是通用汽车公司在最近组织的一次关于PLM在其企业中的作用的研讨会上给出的阐述。其中的一张幻灯片展示了通用汽车20世纪60年代设计中心的一张图片,图片展示了在一个大房间中,一排排的绘图板背对背排列,中间是一群工程师们围挤在其中一个绘图板前,他们正在协同工作。
 
    研讨会展示的下一张幻灯片是一张世界地图,图中标注了当前分布在全球的所有设计中心,不再有工程师们围着一个绘图板协同工作的情形。其原因是如果进行协同。协同的方式与图中20世纪60年代设计中心的情况也有很大的不同。
 
    当开始跨越全球分布式工作并执行“追随太阳”的设计策略时,我们需要关注这种新的协同方法,因为这种协同方法与过去依靠本能和易于实现的方法不同。人们在空间和时间上分离得越远,依靠本能和易于实现的协同就变得越少。空间和时间分离得越远,我们在同一物理空间中交流和自发协作的手段的丰富性就越少。
 
    然而,企业规模的扩大和生产的全球化转移突破了我们进一步协同的自然能力。如果我们不能共处于现实的空间和时间中,那么我们应该尝试共处于虚拟的空间和时间中,这是我们转移到PLM进行协同的前提。由于拥有单一的数据视图,专注于通过多视图的内聚性来创建丰富和完整的产品视图,以及在虚拟空间中同步映射物理产品变化,PLM尝试在虚拟空间中重新创建协同所要求的丰富的交流手段。
 
质量
    产品质量的欠缺是反映时间、能量和物质浪费的另一个方式,质量具有两个方面的含义。第一个方面,质量是指产品符合其设计规范的特性。第二个方面,质量是满足一个特定的使用标准。其中,前者是可控的,后者通常是不可控的。

    在过去的30年中,企业把大童的注意力和精力放在了质量上,它们之所以如此,是因为经济的因素。符合自身规范的产品在销售前不需要拆毁、返工和修理。企业也开始要求供应商具备同样的质量水平,因为即使制造商拒收有缺陷的供货或拒绝支付有缺陷货物的货款,但接货、验货、存储和拒收有缺陷货物的费用都是不必要的开支,会给整个生产率造成负面影响。当制造商转移到准时制造(JIT manufacturing)后,因为库存导致的缺陷不存在了,有缺陷的供货问题也就迎刃而解。
 
    另外,企业间质量上的竞争增加了产品质量问题暴露的机会。企业怎样使产品购买者确信自己的产品具有较高的质量?答案是通过更长时间的质量担保。这样做的话,企业需要承担产品质量问题所造成的开支,而这些开支过去是由产品购买者负担的。如果产品质量好,就不会造成额外的开销。但如果质量出现问题,将会给企业带来附加的成本。
 
    导致质量问题的一个原因是缺乏关于产品规范的信息。由于零件的不同版本或零件间不适当的组合而造成的与产品规范不一致或不精确的情况是很常见的。PLM具有一致、单一的产品和部件视图,可以使所有的生产者知道并理解产品规范。另外,PLM可视化传递规范的能力解决了产品规范表达含糊的问题。
 
    质量的第二个方面,可能是更为重要的方面,即产品符合特定使用标准的能力,这个方面更为难以控制并可能导致更多的问题。符合企业规范但不符合使用要求的产品可以顺利出厂,而后又需要回收。这将会增加额外的资金。
 
    这方而的质量问题在于难以很好地将需求映射到规范,尤其是一些需求清楚但又不能明确说明的情况,如“常规工作条件下使用时,不能造成使用者伤亡”。难点在于所有的设计师都明白该需求的含义,但很难知道如何将这个需求映射到一组设计规范中。
 
    问题在于复杂环境下的复杂产品操作,并不是所有的操作状态都可以通过分析得知的。相反,这种情况需要对不同条件下的不同产品状态进行大量的无遗漏的测试,在现实空间中,这将会花费大量的费用和时间。PLM借助于不同的虚拟空间,可以用较少的时间和较低的成本对大范围的产品状态和条件进行充分的测试,并能够测试比现实空间更多的可能性。我们又一次用比特代替了原子来消除时间、能量和物质的浪费。

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