PDM与研发项目管理

项目管理是近年来经常提起的管理词汇,它最早源于建筑行业。它主要是从管理的角度来监控项目的进度和各种资源消耗的情况,以减少项目的风险,避免失败。对于企业价值链而言,

    项目管理是近年来经常提起的管理词汇,它最早源于建筑行业。它主要是从管理的角度来监控项目的进度和各种资源消耗的情况,以减少项目的风险,避免失败。对于企业价值链而言,PDM主要作用于产品研发阶段,而研发项目管理最大难度在于它的创造性和不确定性。一个企业最具有创造性的员工都在从事技术开发工作,如何管理这些创造性的天才成为世界各国研发管理领域的一个新问题。

    本章从项目管理的角度对产品数据管理进行讨论。针对产品开发项目从组织角色到进度、成本、人员绩效等内容,讨论了如何利用当前的PDM系统实现项目管理。

产品开发项目管理的内涵
产品开发过程的内涵与范畴
    在第4章讨论了质量保证体系,企业的过程决定了产品的质量,而企业对于质量的定位又要求企业存在相应的过程来保证。在进一步讨论产品开发过程之前,先考察一下过程的定义。

    关于过程,在《韦伯斯特辞典》中,是指“制造某种东西的经营系统的一系列动作、变化或功能,最后导致结束或产生结果”。IEEE对一个过程的定义则是“为一个指定的目的所进行的一系列步骤" [IEEE-STD-610]。 Feiler和Humphrey给出的产品开发过程定义是:“为达到产品的制造或改进目标而进行的一系列部分有序的步骤”[Feiler and Humphrey 1993],他们强调产品开发过程是一系列既定步骤。随着对产品开发过程研究与实践的深入,对产品开发过程认识有了新的发展。

    产品开发过程是指从产品定义到产品批量生产之前这一段时间,包括与产品开发有关的所有相关技术活动和管理活动,它代表了特定组织进行产品开发的行为,其中组织为满足某一豁求利用各种资源使用工具和方法进行了创造性活动,过程的交付内容包括产品设计相关文档和数据。产品开发过程本身是一个将工程技术、方法、工具和人员集成并付诸产品开发实践的技术和管理框架。

    该定义反映了产品开发过程研究前沿对产品开发过程的认识和发现。定义集中体现如下思想:
    .产品开发过程主要涉及的是从产品定义到产品批量生产之前的这一段时间。
    .产品开发过程涉及两个层面,即技术活动和管理活动,二者缺一不可。
    .产品开发过程代表了既定组织进行产品开发的行为和方法,过程与特定的开发组织有密切的联系,组织文化、开发领域等对产品开发过程的设计和研发项目管理。

    我国产品研发型项目与国外相比,投入相对来说比较小,许多行业甚至没有自己的关键技术研发力量,设计分析能力相对来说比较薄弱。本节内容从最基础的研发项目组织的建立、项目基线的控制以及绩效考核方面讨论了对于研发项目的控制。从另一个角度说,PDM工具的出现极大的方便了研发项目的过程控制,可以在多个方面支持对于研发项目管理,而这些工作通过传统的手工方式来统计,则会耗费较大的人力成本。本章的各节内容除了讨论研发项目组之外,还讨论了如何利用PDM系统实现对项目以及人员的监督与考核。任务与角色。

    将大项目分解成小项目,分解的程度视图具有自相似性,可以把项目定位在小组级的层次上,即由几个成员组成的开发小组。根据国外对于产品开发过程的研究,每个小组人数大约在3~7人较为合适,如果管理过多,有效程度会降低,过少又会增加协调的成本。这时每一个成员都有非常明确的“上级”,负责自己从任务分配、意外处理到绩效考核的所有工作,同时上级要对下级有一定经济上的权利。这样就建立起来项目管理的基本组织模式以及将产品开发团队映射到该模式上的方法。

    项目管理的工作分解结构图(WBS, Work Breakdown Structure)是将项日按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元,并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观
地表示出来。在产品开发中,将这种工作单元称作任务。

    任务可以映射成一个活动,任务目标可以看成活动的预期结果。
    对于产品开发中的活动描述可以分为很多方面,可以把活动的属性按照以下几个方面来组织:
    .输入,即输入数据。
    .启动准则。
    .任务细则及其描述。
    .角色所需知识技能。
    .所参照设计方法。
    .必须满足的标准。
    .活动度量标准,如何来评价过程的性能。
    .验证步骤和方法。
    .输出,即输出数据。
    .完成条件验证。
    从项目过程分解来看,输入输出条件以及数据是代表项目进度较为重要的指标,而其余各个属性和任务本身关系比较大。(关于活动的描述参见4.3节“已定义”级的描述)

    在任务描述完成之后,就需要一个能完成该任务的角色。角色定义是项目管理中难度较大的一项内容。在质量体系中一般都会规定各类角色。较为合理的角色确定应该遵循以下步骤:
    1)确定侮一项任务要求的具体内容。
    2)按照以下标准,将任务内容分配到不同的角色上。
    .所需人员知识背景以及人员素质。
    .在当前产品开发中工作量大小。
    .各类信息的限制级别。

    这样经过细化和调整,使得每种角色更容易找到承担人,这样能够有效地降低项目成本和提高协作效率,同时也降低了人员流动的风险性。在确定了角色之后,还应该确定各种角色在项目中的责任表,这样使得项目协作更加顺利。表5-1是一个开发型项目的责任表。

    当然,对于一个企业来说,完善自身的研发体系制度远远不是这么简单的一张表就能够解决的,还需要根据实际情况对制度进行完善和细化。每个企业尤其是能够组织大规模开发企业往往都有严格的质量体系来保证项目的质量。但在传统的设计模式下,研发阶段往往会出现职责不清的情况,到底是谁在担任何种角色,承担何种职责,可能会出现“扯皮”的现象。

    在实施产品数据管理以后,在管理上对于角色和职责会进一步明确,杜绝了各种模糊的管理界限。另一方面,角色一定会发生变化,流程上实现更加方便,而职责和权利也会进行调整。所以在实施产品数据管理时,各种角色与职责应该重新设定,这也是保证PDM实施成功的一个重要因素之一。从PDM最后的实施步骤来看,不仅仅需要PDM系统的操作手册(User Manual),还需要有反映角色职责的过程手册(Procedure Manual)或者标准过程(Standard of Process),这样PDM系统才能较为顺利应用到企业中来。在实现了项目管理之后,各个角色都可以从这个公共的信息平台获取自己需要的信息。

.企业领导层利用项目管理空间获得企业现有产品在进入市场过程中的总体状况,例如可以浏览多个项目的进度,并及时发现可能存在的资源需求瓶颈,进行各个层次上的协调,从而达到企业利益最大化的要求。

.项目管理层利用工作空间监控项目的进展、分配任务、分配资源工作量分配预算。当进度有重大的改变时,管理层可以提前及时获得通知,以给出相应的决策。

.项目组成员可以在工作空间上共享项目文件、互动地修改项目进度。

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