家电行业PLM应用将进入高峰 

家电行业PLM应用将进入高峰

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    中国的家电产业规模庞大,已经具有相当的竞争力。在数十年的曲折发展之后,家电企业已经逐步摆脱缺乏核心技术的窘境,产品创新活动已经此起彼伏。预计在产业龙头企业的带动下,家电企业的PLM应用将进入高峰,并将大幅促进企业的自主创新。

    2009年6月,海信集团容声冰箱分公司PLM项目正式上线。至此,海信集团旗下“白色家电”企业PLM上线全部结束。据介绍,海信集团PLM项目是在整个集团层面推广的核心信息系统。
 
    按照海信集团的大IT建设思路,PLM将与ERP、CRM一起成为海信集团信息化的骨骼。海信集团副总裁王志浩表示,海信PLM项目的终极目标是建立集成化的技术管理和协同平台,实现全生命周期的产品管理与配置,为管理层提供及时准确的决策支持工具。
 
    PLM的上线,宣告了海信PLM、ERP、CRM三大信息系统“三驾马车”的初步形成,这为海信提升企业竞争力打下了坚实的基础。据了解,海信的产品设计效率由此提升了70%,查询信息、资料效率提升了40%。
 
    2005年,地处西部的家电企业巨头四川长虹正式启动PLM项目,并逐步在电视机子公司、冰箱子公司(合肥美菱)、机顶盒分公司、虹欧公司(长虹PDP)分别上线,目前其空调子公司正在部署PLM。
 
    长虹集团经营管理部部长、虹信公司总经理任宗贵在接受记者采访时表示:“长虹大的产业,都要纳入到PLM系统中来。”据介绍,长虹启动PLM之初,主要是围绕成本管理的一些要素,比如设计更改的管理、设计图纸的管理等方面,现如今,PLM在改善长虹成本管理、提升产品上市速度等方面已经发挥重要作用。
 
    再看看海尔集团,其PLM建设起步很早,目前已经过渡到第三个阶段。1997年,海尔集团的高层领导提出将电子图纸100%纳入产品数据管理(PDM)系统。五年来,冰箱产量翻了几番,但由于解决了电子文档和纸质文档的不一致问题,从而避免了可能出现的经济损失。
 
    2002年,海尔集团提出,将当时集团物资系统中的物料种类削减50%。集团质量部首先在洗衣机和冰箱二个事业部开展第二轮PDM系统试点,经过应用评价,发现两个事业部的物料种类下降29%,由此开始在海尔集团全面推广PDM第二阶段建设。
 
    清华大学软件学院兼职教授莫欣农介绍,到了2006年底,为了进一步减少人工协调带来的信息延迟、数据不同步、进度不透明、制度不落实等问题,海尔集团又提出用1000天的时间将集团内部2000至3000个业务流程全部实现数字化。由此开启了海尔集团第三轮PLM系统建设。
 
    从1984年建厂到现在,海尔经历了四个阶段,分别是名牌战略阶段、规划战略阶段、国际化战略阶段以及到今天的全球化战略阶段。海尔集团从最初的冰箱一直扩展到今天的46个家电品牌,包括8600个系列产品,其产品主要划分为三个门类:第一个门类主要是彩电集团,第二个门类是数字家电集团,第三个门类是客户服务集团。
 
    现在,海尔8大产品线的所有新产品开发项目都由PLM平台来控制,开发状态一目了然,项目团队成员根据项目计划提前参与到研发过程,协同开发,减少了80%的非增值类协同业务活动,确保缩减了15%的产品上市时间,也逐步逼近公司零延迟的目标。国内三大家电企业先后实施并应用PLM绝非偶然。
 
    应该说,从引进国外技术自主生产,到目前的自主研发甚至全球化扩张,产品创新发挥了决定性的作用。也正是看到自主创新给企业发展带来的巨大作用,才发生了先后实施应用PLM这一产品创新平台的举措。
 
    当前,中国家电产业正面临着严峻的挑战,一是跨国企业的高端家电品牌的挑战加剧;二是金融危机对企业的产品出口造成很大的影响;第三是家电产品的生产成本增加,家电行业的产品利润率微薄;最后是欧美等地区技术贸易壁垒,对家电企业的产品出口也造成影响。家电企业已经逆水行舟,不进则退。
 
    海尔集团技术研发中心王海军认为,在这种情况下,海尔如果不变的话那就意味着被淘汰,只有变化才可以在市场上持续生存。因此,海尔第一个就是做一个“信息化的企业”,通过信息化,把企业的研发、制造、行销等所有环节有序衔接,第二就是以客户为中心,海尔的具体做法主要有三个:一是注重客户价值,所有的技术都是隐性因素,通过产品的外观设计、个性化设计等要素满足客户需求,二是推进“三化”生产,即标准化、通用化以及模块化生产,第三就是适时推行大规模定制。
 
    中国的家电生产企业(含供应链)数量庞大,并以中小企业居多,以海尔、海信、长虹为首的几大OEM厂商的PLM战略已经落地,为企业、供应链的自主研发注入了活力。当前,金融危机带来的影响已经趋弱,家电企业在国家政策的扶持下,将会迎来一个新的发展高峰,而这也将促进该行业PLM应用更上层楼。



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