单件小批量企业PDM系统的实施

PDM作为一门使能技术,其根本意义在于如何使PDM系统在个企业中发挥其效能。在企业中要建立一个实用的PDM管理系统,不是简单的购买一些硬件和软件产品把它们互相连接起来就可以实

4.1影响PDM实施的因素分析
    PDM作为一门使能技术,其根本意义在于如何使PDM系统在个企业中发挥其效能。在企业中要建立一个实用的PDM管理系统,不是简单的购买一些硬件和软件产品把它们互相连接起来就可以实现的。选择一个好的PDM软件只是成功实施PDM的必要条件之一,PDM软件只是提供了一个平台框架及工具。

 
    PDM在企业的应用必须要结合企业的实际需求确定各种管理对象及其属性和关联关系;确定人员的组织结构和相应的权限职责;明确工作流程和审批程序;确定企业所需要的BOM表和各种分类汇总报表的格式;定制企业的PDM管理结构和管理模式。
 
    要花大力气将企业已经有的大量电子数据、图纸文档进行规范化的整理、校对、检查,然后正确地输入到PDM系统中去。要对企业的各级管理人员和技术人员进行PDM管理思想、管理方法、和操作使用方法的培训,使他们能够熟练地使用这套系统进行日常工作,并维护管理好这套系统正常、安全、稳定运行,实现企业对产品数据的全面全程的管理。以上这些工作内容就是企业为建立一个实用的PDM管理系统所必需要做的事,我们称之为实施。
 
    实施的重要性,是实施PDM的企业和软件方都达成共识的,人们常说的“三分软件,七分实施,十二分的数据”一点也不为过。因此,在上一章中我们将实施层列在了PDM应用体系构架的最上层。一个又一个失败的例子一再说明,我们对实施的认识还有差距,分析实施中导致应用失败或不理想的因素,并总结一有效的实施方法有着重要地现实意义。

 
4.1.1PDM实施的误区
    1)认为文档管理就是PDM
    企业长期采用纸文档的方式人工管理产品数据,产品数据管理的压力全部集中在文档管理上。由于对PDM的理解缺少认知,往往把产品数据管理的需求局限在文档管理上。认为用计算机简单地替代人工管理,实现对主要是设计完成后图纸的分类存储和检索,就解决了产品数据的管理问题。
 
    然而由于缺少以产品结构作为数据的根,产品之间,文档与产品之间的依旧是孤立的,缺乏关联。因此无法解决设计变更引法的数据管理问题。同时没有项目管理支持管理设计过程。这种将人工管理搬上计算机的做法没有从管理上提升,不能在设计、工艺、制造、采购、销售、售后服务的各阶段,充分利用产品的各种技术信息;
 
    从另一个侧面说,这是因为需求挖掘与培训不充分所致。因此,在项目启动确认PDM目标时,咨询顾问帮助企业挖掘需求,做好基础知识的培训就显得意义重大了。
 
    2)盲从权威,认为只要选用了先进的PDM软件就可解决产品数据管理问题。
    和其他企业管理软件系统(ERP、MRPⅡ)一样,实施在PDM工程项目中占有十分重要的地位和作用。PDM的实施过程是先进的软件平台框架和企业的数据管理业务流程以及企业的工作人员三者有机的结合起来,按照先进的管理思想和管理方法为企业建立一个真正实用的技术信息管理系统,满足企业的需要。
 
    然而企业在选择PDM软件时,更多地关注软件的知名度或者更关注软件商知名度,而往往忽略了软件提供方的实施能力。甚至只购买软件而不愿意购买相应的实施服务。这种对实施不重视的态度,必然成为PDM实施失败的导火索。
 
    从一些企业实施了国外PDM软件的单件小批复杂产品制造企业情况看,企业盲从国外软件的知名度和在国外脍炙人口的成功案例,花巨资购买国外PDM,然而显有成功案例。国外先进的PDM系统到了中国也同其他管理软件系统一样出现了水土不符的情况,实施效果与投入反差较大。究其原因,一方面,由于国外软件实施费用高昂,企业的投资难以满足国外公司的要求时,最先牺牲的往往是致关重要的管理咨询、实施服务。
 
    另一方面,中国单件小批复杂产品制造企业管理模式延续了前苏联的管理模式,并融入了浓厚的中国特色。PDM的应用必须有一个与企业文化相融合的过程,而有中国特点的企业文化与国外PDM的管理模式有较大的出入,中国特色的企业与国外制造企业间的文化差异成为国外PDM实施的最大障碍。此外,国外PDM在中国的应用,因为中国企业的管理基础及企业信息化基础都较为薄弱,ERP、SCM、CRM等系统的应用都还只是初级阶段,PDM的应用只是部门级的应用,或是在实施了文档管理后就难于深入。
 
    3)市场竞争的不规范导致的低价格使实施的质量难于保证。
    不规范或恶意的市场竞争,导致PDM产品和实施服务费用的狂降,表面上看企业在PDM方面的投资减少了,但得不到PDM实施方的管理咨询和服务,从而使企业购买的PDM软件只是一个摆设。
 
    4)来自商家商业行为的误导
    一些商家向用户推荐的所谓PDM产品,其实只是按照人工档案管理的方法实现的图档和明细表管理系统,其管理思想和PDM软件的实现技术(C/S结构),根本无法保证企业新产品自主开发按项目、产品、阶段、任务、BOM、文档、变更、过程控制的先进管理思路的实现,不能帮助企业提高核心业务的管理水平,仅用计算机替代了一般的人工管理工作。

 
4.1.2实施过程中影响PDM实施的因素
    由于PDM系统的实施过程的艰巨性和复杂性,涉及面广、涉及人员多、实施过程比较长,还要改变或调整企业原有的管理模式和管理制度。这就要求企业要给予高度重视,组建强有力的实施队伍:制定详细的实施计划:在企业最高管理者的赢接关注与领导下调动企业的一切资源逐步稳妥地实现各项工作目标。
 
    由于在实施过程中要理解和贯彻PDM的先进管理思想和理念,要分析企业的产品结构及生产方式的特点;要明确企业的愿望需求(当前的以及今后可能预期的)哪些是当前可以实现的、哪些是目前还不能做到的、哪些是不可行的;要说服企业管理层调整落后的管理模式及制度规定,正确地配置及使用好PDM系统单靠企业自己的技术和管理人员是远远不够的。
 
    软件供应商必需派出精干得力的实施人员提供强有力的技术服务,调动供应商的一切可用资源支持实施工作,以使得先进的PDM产品在企业变成一个实用的先进的科学的技术信息管理系统。实际上,企业所购买的也正是这样一种技术支持服务。在实施过程中有很多因素都直接影响到PDM的实施效果。
 
    1)企业方的因素
    ①PDM需求不明确,没用明确的目标的情况下选择PDM软件系统:
    ②领导不重视,无法调节设计任务与PDM实施的矛盾;
    ③急功近利,对PDM实施的准备不足,才实施过程中遇到问题对实施方缺少信任;
    ④项目负责人:企业方的项目负责人由没有工程经验的人担任,沟通困难:
    ⑤对系统期望过高,需求不切实际;
 
    2)软件方的因素
    ①对用户的需求把握有偏差,致使不必要的返工;
    ②项目负责人:对项日质量控制、变更控制的能力不足,或者对企业的情况缺乏了解等;
    ③实施顾问实施经验不足等;以上影响PDM实施的因素从某种意义上说,都是用户与软件方的沟通问题,良好的沟通是PDM成功实施重要条件。 这对项目负责人提出较高的要求。项目负责人的沟通能力,把握需求、控制项目过程的能力对PDM项目的实施有密切的关系。




 
4.2PDM实施成功的关键方法
4.2.1明确PDM的定位和实施目标

    对于一个企业来说,通过应用PDM需要达到那些目标,要同企业自身的实际情况、当前需要重点解决的主要问题和未来几年的发展战略等结合起来综合考虑,定出切实可行的合理目标,即不能把目标定的过高或对PDM的期望过高,更不能把PDM看作是一个纯粹的“产品数据管理系统”。
 
    企业可在咨询顾问的帮助下根据自身的产品特点,设计开发部门硬件平台、网络环境、数据库应用、软件应用等情况进行综合分析,提炼出企业的PDM应用需求,确定施的范围。明确定位是采用跨企业、跨地区的超大型PDM系统,还是采用企业级的PDM系统,或是部门级、工作组级的PDM系统。并充分考虑将来应用扩展,形成选择PDM软件的标准,作到有的放矢。

 
4.2.2制定可行有效的实施策略

    1)总体规划、分步实施
    从功能角度看,目前市场上的PDM软件大都具有文档管理、工作流和过程管理、产品结构与配置管理、查看和批注、扫描和图像服务、设计检索和零件库、项目管理、电子协作、工具与“集成件”等功能。但要一次全部实施上述的所有内容是比较困难的,较好的办法是从部分应用开始:如:首先应用电子文档管理、设计检索和零件库、扫描和图像服务、产品结构与配置管理等,其次,引入工具与“集成件”等,最后实施审批、工作流和项目管理等内容。
 
    2)从点到线、从线到面的渐进实施
    PDM项目往往需要较大投资,包括:投入人力、购买软件、咨询服务等等。由于企业中产品开发人员的“素质”不完全相同,即使对于“项目组级PDM”项目的实施,全面推广往往会出现以下问题:

    ①由于实施PDM,影响到正常的产品开发活动。
    ②由于部分人的影响,使项目的实施周期加长。
    ③造成软件投资的浪费。有些企业在引入PDM软件时,一次就购买了众多的用户许可证,但最终的结果是:只有很少的一部分人在使用,显然这给企业造成了资金上的浪费;如果整个项目实施失败,损失会更大。
 

4.2.3选择技术力量雄厚,经验丰富的合作伙伴
    当用户购买了一个CAD软件时,只要对用户作一些必要地培训,用户就可以开始使用,当使用的时间较长时,自然也就得心应手了。但PDM则不同,必须有一个包括产品设计师、标准化人员、IT人员、企业领导和合作伙伴(实施顾问)等的实施队伍来实施才能投入使用。这是因为:PDM软件虽然提供了信息的传递与共享,产品开发过程的管理,标准件、通用件库的管理等功能,但要投入应用,通常要针对企业具体的情况,作大量地准备工作。
 
    这里要强调的是选择技术力量雄厚的合作伙伴对PDM是否能获得者成功有很大影响。因为企业在引人PDM之前,大都不具备有丰富PDM实施经验和二次开发能力的专门人才,只有在合作伙伴的协助或帮助下,结合企业的具体情况,在实践中发现问题,共同开发和完善,PDM才能真正发挥作用。
 

4.2.4争得企业决策者支持
    要买一套适用的软件,培养一支精干的技术队伍对于企业来说并不困难。然而涉及到企业固有的生产机制和管理模式的改造或重组则不是技术人员能力所及的。PDM项目中,涉及到开发团队的重组、产品信息的集成、流程的标准化等各个方面的管理问题,标准化基因库的组织需要多个设计组的支持,工作流管理需要全体员工的配合,只有争取决策层的大力支持,把实施PDM与企业的改组、改制和改革相结合,才能避免重复和走弯路。
 
    一项新技术在企业中的推广只有在“一把手”的直接干预下才能迅速取得突破。PDM的重要性和实施难点也就在于其管理上的特殊之处,因此,如果企业的“一把手”在立项时还未来充分意识到这一点,PDM项目要取得成功是非常困难的。

 
4.2.5重视培训
    1)PDM使用者的培训
    PDM的使用者大部分是产品开发人员,它们的主要任务是开发产品,开发出产品的好坏和质量是衡量它们业绩的主要指标;也就是说,企业中产品开发人员关心地是如何才能尽快地完成自己手头的工作,在空闲时间做一些自己喜欢做的事情。
 
    因此,企业中的员工培训和学校中的授课是不同的,大多数员工对培训的内容只是一时的热情,同时也不会主动花大量的精力去把它吃透或彻底搞清楚,如果短期内PDM项目才能取得进展,隔一段时间后,就连基本的操作也会忘记。另外,由于历史的原因,大部分经验比较丰富、但年龄偏大的设计师通常对计算机并不熟悉:所以,对于企业中的PDM使用者的培训,要有足够的耐心;反复、多次地技术培训是必不可少的。
 
    2)企业领导的培训
    PDM是一项技术,但首先是一种管理思想。如果企业或项目组领导对PDM的理解不够全面,PDM的推广将非常困难。解决该问题的有效方法是,对企业中所有相关的管理者分层次,有步骤地进行培训。
 

4.2.6重视产品数据的标准化和流程的规范化
    标准化、规范化、系列化是现代工业生产的前提和基础。各种数据的交流,离不开标准化。实施PDM,实际上就是要实现企业产品信息的完整性、规范化,达到管理制度的科学化,因此标准化工作是PDM项目实施中一项非常重要的内容。
 
    (1)产品标准化“基因”的抽取——标准件、通用件、典型结构等。充分利用构成产品的标准化“基因”是当前提高产品设计效率最有效的手段,通过PDM系统可对这些标准化基因如标准件、通用件和典型结构等进行统一管理,实现快速的查找,但如何抽取和组织出适合企业现状的标准化“基因“库,则需花很大的精力,包括:整理企业标准,收集这些“基因”的模型、图纸的电子文件等等,同时,这些工作往往需要整个产品设计部门的配合,有些情况下还需要制造部门的参与。
 
    (2)统一、规范的工作流程。PDM可以支持并行工程和工作流的管理,但要在技术上得以实现,必须有一个科学、确定地工作流程作为支持;因为,产品开发中所有信息的传递、共享、批示等等都与工作流联系在一起,如果工作流程的柔性很大,PDM对产品开发过程的控制能力会很弱,不仅起不到保证产品开发周期和控制设计质量的功效,而且会使信息的传递与共享受阻;所以实施PDM中必须高度重视流程的标准化和规范化问题。
 

4.2.7产学研结合的实施策略
    分析问题是为了解决问题。我们分析了当前我国实施PDM系统的尴尬,我们在实施PDM系统这条道路上走了许多的弯路,有经验也有教训,这里我提出的解决办法或是一种实现策略是我们多年来的一个总结,希望能给中国实施PDM项目的企业一点帮助。
 
    由于依赖外国已有PDM商品和依靠国内软件商开发两种方法都有其同有的缺陷,给实施PDM带来困难,我们针对这种现象提出PDM实施依靠高等院校,联合国内软件商,积极协助国外大型软件商共同协作的方针,走产学研结合的路子,逐步实施PDM系统。
 
    高等院校具有较强的科研能力,接触先进的国内外技术,能够在技术上给予国内软件商技术支持,为困内制造企业提供先进的管理理念和思想,同时可以适当引进国外高端产品,实现本地化或协助国外高端软件的国内代理机构提供技术支持服务,通过这种方式培养和训练在校的学生,积累经验,领悟国外高端软件的精髓,力求达到本地化,国产化的目的;软件商依靠高等院校的技术,自身的商务运转模式,有效的实现这些技术的商用化。这样各方能够取长补短,为了企业成功实施PDM这一共同目的而努力。




 
4.3PDM系统实施步骤
    由于PDM管理系统的实施是一个复杂的系统工程,涉及企业新产品开发业务流程的优化、项目组织模式的建立、数据流转方式的改变、协同设计方式和设计人员角色、权限的变化、产品结构配置方式及零部件编码与管理方式的变化,都会带来管理变化上的阵痛。为了降低实施PDM系统的风险,将PDM系统的实施分为两个阶段:实施准备阶段和实施进行阶段。

    第一阶段通过咨询与培训完成PDM的实施前的准备工作。在此阶段确定企业的实施目标、完成企业产品开发业务流程、产品结构、信息集成的优化,以及软件选型并确定总体方案等工作以确保项目的成功实施。
 
    第二阶段通过具体的PDM系统实施企业搭建以项目管理为核心的产品数据管理平台。PDM的实旌步骤如图4.1:PDM实施步骤所示,此过程中第一阶段是一个导入阶段,导入的方向正确与否直接影响到实施的效果、实施周期:而在第二阶的实施过程,是一个螺旋式上升的过程,每循环一次上升一个台阶中目标就更近一步。
PDM的实施步骤 
图4.1 PDM的实施步骤
 
4.3.1第一阶段:实施前准备
    PDM项目实施的前期准备工作内容包括:

    1)基础知识培训:
    选择有丰富的行业经验的咨询顾问对企业进行基础培训(或PDM的原理培训)PDM技术原理与实施方法培训,普及项目管理、PDM、并行工程知识。让企业PDM项目组对PDM能为企业做什么,企业需要PDM解决什么问题有一个初步的认识。
 
    2)调研与需求分析
    在咨询顾问的帮助下对企业新产品丌发现行管理模式及数据管理模式进行详细调研、诊断和需求分析。确定企业的PDM需求和实施目标,提出实施方案确定硬软件规划、实施步骤等。在第二章中我们对单件小批复杂产品制造企业的需求进行了详细的分析并总结了其PDM实施的总体目标,这里就不赘述了。
 
    3)软件选型
    根据企业的需求和实施目标对软件进行选型,PDM系统软件选型的三个基本原则:第一,体系结构先进,可扩展性、易维护性、稳定性等性能要好;第二,功能满足企业的需求与目标,合适的才是最好的;第三,选择软件必须考察软件方的综合实施能力。在单件小批复杂产品制造企业的解决方案中,我们基于如下理由选择清软英泰TIPDM作为企业的原型软件。并在实施过程中根据用户的需求进行二次开发,形成企业的PDM系统。
 
    (1)基于J2EE的三层B/S架构是PDM的趋势
    基于J2EE的三层B/S架构的清软英泰TIPDM系统在技术上有其显著的优势。

    ①支持ORACLE、SQI,-SERVER等大型数据库,采用业界领先的应用服务器,服务器端采用以EJB组件技术为核心的J2EE架构技术:
    ②支持NT平台及UNIX、Linux多种平台,方便地实现异构平台的迁移:
    ③组件化的功能模块可以根据企业需求进行快速组合,以满足市场变化对信息管理的需求;
    ④J2EE采用表示层(用户层)/业务层/数据层3层的体系结构充分利用网络带宽,更易于网络化部署与维护;J2EE体系结构和高强度加密策略保证了INTERNET/INTRANET上的系统安全和企业的数据安全;
    ⑤通过增加EJB组件或改变EJB组件的逻辑关系方便快速的扩展软件系统功能,可在最快的时问内完成实施过程中的客户化定制;
    ⑥由于B/S结构的优势,能够根据企业类型和应用范围的不同灵活构建部门级并可方便地扩展为企业级的各部门间的PDM协同应用,甚至可方便的扩展为整个集团内异地协同的应用。
 
    (2)十余年的行业经验打造先进的PDM管理思想及强大的功能
    清软英泰TIPDM是在深入分析国外PDM/PLM产品功能和技术架构的基础上,将清软英泰公司多年从事PDM/PLM产品开发、实施的工程经验和深厚的汽车、摩托车等制造业行业背景知识相结合,开发的一个完全面向企业新产品开发和产品生命周期全过程和数据综合管理的应用软件系统。
 
    清软英泰TIPDM的显著特点是面向制造业新产品自主开发的全过程,对产品生命周期中的动态过程及过程中产生的数据进行有效管理的软件系统。其管理思想体现在:以项目管理为核心的业务流程管理(或设计活动管理)为主线和以BOM生命周期多视图管理为核心的数据管理为主线,通过任务树的动态任务分解、分配、角色定义、权限分配、任务指派、执行、提交、评审、打回、中止、批准、归档、发布等一系列过程控制环节将这两条主线连结成了“清软英泰TIPDM”的有机整体。这种将先进的可视化业务流程定义、项目管理、配置管理、文档管理、变更管理、编码管理的思想与企业实际的新产品开发动态过程相结合的全新管理模式,突破了传统PDM静态图文档管理的局限。
 
    清软英泰PDM/PLM软件产品与国外知名的Teamcenter和Windchill有相同的技术架构,同时,清软英泰PDM/PLM在功能的实现和实施方法上更符合中国企业的应用特点。非常适合我国制造企业在WTO环境下,对原有产品的改型开发或自主全新开发的全过程和数据管理的需求,对国内大多数基于图档管理和C/S结构的PDM产品来说,在功能上是一个全新的突破。
 
    (3)先进的实施理念提高实施成功率
    ①针对PDM/PLM实施的复杂性单个小批量复杂产品制造企业的个性化需求特征,清软英泰TIPDM版本在开发中,将通用性平台和客户化定制的个性特征进行了完美结合,方便实施和用户进行个性化定制;(这是国外软件不能做到,或者说是需要用户花费巨资才能实现的);

    ②采用基于J2EE的EJB组件丌发技术,可快速实现个性化定制丌发,从而在满足企业应用要求的同时大大缩短实施周期。

    ③基于J2EE的B/S结构保证了在实施过程中以及将来运行过程中,系统方便的更新和维护。只需在服务器端照顾好一台机器就可以了。(清软英泰PDM/PLM的系统更新只是一个文件的复制、粘贴这么简单)

    ④另外,清软英泰公司以长期从事PDM/PLM系统实施的经验和深厚的制造业行业背景知识,将制造业新产品开发项目管理、配置管理、文档管理、变更管理、编码管理的业务规则和专业知识,已事先嵌入清软英泰TIPDM版本中,作为导引模板,提供给用户使用或参考。因此,清软英泰TIPDM版本在实施中与国内外PDM/PLM产品的实施相比,有更快的速度、更好的效果和更低的风险。
 
    4)业务流程重组:
    ①产品开发业务流程的优化

    a)项目管理
    支持网络协同的网络化PDM系统应着重于新产品开发项目管理体系的建立。以项目管理方式管理产品开发是企业网络化PDM系统实施的关键,因此,特别就产品开发项目管理体系的建立作如下说明:
 
    对一个组织而言,项目管理体系的建设也并非是一蹴而就的事情,需要一个逐步认识,尝试与提高的过程。我们把组织项目管理的发展可分为三个阶段:
    ●普及项目管理知识
    ●建立项目管理体系
    ●项目管理改进与提高
 
    企业为尽快建立自己的项目管理体系,可以采用不同的发展途径,比较合理的发展方式组织产品开发项目管理三步曲。
 
    普及项目管理知识:要在组织范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法。培训即可是外派培训,也可以是组织的内部培训,在组织范围内,普及项目管理知识。同时,鼓励员工将项目管理知识运用于现行的项目中。
 
    建立项目管理体系:组织有了基本的项目管理知识,就可尝试在咨询顾问帮助下,建立组织内部的项目管理体系,组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。建立适应新产品数字化设计流程的项目管理新模式,建立新面向项目管理的新产品开发流程模板、项目任务树分解模板、项目成熟度评审规则、项目角色定义、人员组织结构定义、权限分配、设计任务的动态指派、任务的执行与控制、项目与产品配置、文档、设计变更的动态矩阵式管理模型建立,项目计划的网络图、甘特图的绘制等,也即是将项目管理的内容全部在PDM软件系统安装之前建立好,并通过企业的评审认可。
 
    项目管理改进与提高:组织在形成基本的项目管理体系后,应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累,及时优化项目管理流程与规范。同时,为尽快优化项目管理,聘请外部的咨询顾问帮助诊断现行项目管理中存在的问题并在应用过程中不断提高。
 
    b)变更管理流程
    设计变更流程定义,设计BOM、文档变更状态管理策略定义、零部件变更与关联变更影响度分析、更改通知书的自动发放规则定义,BOM和文档变更与版本管理策略定义,变更记录方法定义。
 
    c)文档管理业务流程
    将企业现行使用的技术文档进行整理和归类,建立标准文档模板库、技术文档编码规则定义、文档审签流程建立、文档版本管理机制建立、纸文档与电子文档归档与发放管理规则建立,文档的发放管理策略定义。
 
    ②产品结构重组
产品结构与产品数据关系 
图4.2零部件分类结构树图        4.3产品结构与产品数据关系
 
    建立完善的产品、产品设计文档编码体系支持PDM产品数据管理的要求;
    完成产品结构与配置基础数据准备,以企业的典型产品的数字化开发过程和数据为管理对象,建立该产品的基本零部件信息库和零部件分类管理体系(如图4.2),建立新产品设计BOM的配置规则和完整BOM数据、属性数据、与文档的关联信息、零部件供应商信息等。建立产品结构与产品数据(包括产品零部件图、技术文档、BOM明细、图样目录、产品版本等)之问的模型(图4.3)。
 
    ③组织结构重组
    企业组织结构是按职能划分的部门制静态结构。整个企业呈金字塔式树型结构。这种树型的层次组织结构已明显不能适应当前日益竞争激烈的市场环境要求。产品设计开发过程的变化,使以开发相关的组织也得从传统的职能组织结构向过程组织结构变化。
 
    如图4.4所示的是一种以项目和功能相结合的复合式组织结构。在这种结构中,各职员所属明确的职能机构。在产品开发项目过程中,项目组成员的组成是跨越职能部门的边界的,项目由项月负责人按产品开发过程来协调项目组中的人员、资源、活动。项目组在项目启动时临时的组成,而在项目结束时随着项目的终结而解体。同时,项目组成员的角色和项目中权限也将随着项目的终结而被同收。
复合式组织结构 
图4.4 复合式组织结构
 
    为适应以项目管理为过程管理的网络化PDM,就必须有相适应的组织结构给予支持。系统采用项目和功能相结合的复合式组织结构。在这种结构中,各职员所属明确的职能机构。但在产品开发项日过程中,项目组成员的组成是跨越职能部门的边界的,项目由项目负责入按产品开发过程来协调项目组中的人员、资源、活动。项月组在项目启动时临时的组成,而在项目结束时随着项目的终结而解体。
 
    同时,项目组成员的角色和项目中权限也将随着项月的终结而被回收。完成人员组织分类管理方法定义,建立设计人员、管理人员的权限等级、范围,人员与角色的对应关系定义,人员问任务委托与权限转移规则定义,项目组内部邮件收发、通知传达与回复规则定义,系统维护规则定义,PDM系统使用与管理规章制度的建立等。
 
    角色与权限的关系:
    在本系统中,我们可就在产品开发活动中的功能应用可将PDM系统的使用者分为三个应用层次(规则定义层、管理层、执行层)、五大类基本角色(系统管理员、项目负责人、主任设计师、设计师、审核人员。当然根据企业的具体应用可添加)。
 
    5)基础数据准备
    基础数据准备是PDM实施的关键步骤之一。在这一阶段,要求分析清楚与PDM实施相关的三个方面内容,即人员、数据、活动。业务流程熏组的过程也应是一个数据准备的过程,直接影响到数据的准确性。基础数据的不准确、不合理将成为将来设计过程中的隐患。如下是数据准备的实例。
 
    (1)用户定义:
    表4.1中是对PDM用户的基本数据准备,包括所属工作组、用户登陆名、姓名、角色、等。
 
 
    (2)角色与权限的分析与准备
    角色是指完成承担的岗位任务所具有的系统功能权限,并不是指具体的某个人,同一个人完成不同岗位任务就属于不同的角色。根据功能,角色分为项目角色和特权用户角色两大类,但是特权用户角色包含项目角色,项目角色通过任务分配时与用户相关联,特权用户角色通过系统管理员直接与用户关联,项目角色随着项目任务的完成,其功能权限自动回收,特权用户角色一旦与用户关联,该用户将一直拥有此角色的权限。
 
    根据系统需要,结合企业实际情况,在系统中设计了以下角色(见图4.5)。
系统角色配置 
图4.5 系统角色配置
 
    角色与权限的关系表见表4.1,各角色说明如下:

    □系统管理员:使用系统工具管理技术中心组织结构、用户、角色及权限分配、特权用户设置等。
    □项目负责人:负责项目的管理、实例化、执行控制。
    □产品负责人:负责产品结构(BOM)总体设计、归档等。
    □主管设计师:负责整机产品总体设计,协调设计工作中的技术接口,配置产品总的结构,分配任务给分管设计师和设计师,负责将所产生的相应图文档关联到产品结构上。
    □分管设计师:根据主管设计师分配的任务,负责产品部分的总体设计,配置此部分产品的结构且有权分配任务给设计师,负责将所产生的相应图文档关联到产品结构上。
    □设计师:根据主管设计师或分管设计师分配的任务,负责设计具体产品,将所产生的相应图文档关联到产品结构上。
    □报表输出人员:使用报表工具生成产品明细表和图样目录等。
    □评审负责人:负责组织项目各阶段的评审,编制评审报告。
    □出图员:负责PDF电子文件的打印,并通知电子文件创建者取纸质文档。
    □材料维护员:负责材料数据库的维护,保证提供准确的材料信息。
    □档案管理员:负责纸质及电子图文档的归档、发放等。
    □规则定义员:负责产品及设计文件编码规则管理、定义项目流程模板、定义文档类型和文档审签流程模板并实现文档流程规则定义等。
    □工艺师:负责工艺审查工作。
    □标准化师:负责标准化审查工作。
    □审核人员:负责图文档完成后的审定、批准工作,主要是中心主任和总工程师等。
    □数据导入员:负责系统运行初期批量导入BOM信息、材料信息等。
    □数据导出员:负责导出BOM信息、材料信息到EXCEL表格。
    □基础数据准备人员:拥有[基数据准备]功能权限向基础数据录入产品明细。
    □文档检索人员:拥有[文档查询检索]功能权限套询检索所需图文档电子文件。
 
    (3)产品数据的准备
    通过企业已有的BOM明细表根据系统要求准备产品数据如下表4.3产品数据的表格,是资阳机车厂产品结构数据准备的一个实例。
 
 
    (4)流程:
    将企业的产品开发流程、文档流程、变更流程进行规范化并使之符合PDM应用要求。

 
4.3.2第二阶段:实施进行阶段
    在企业安装和试运行网络化PDM系统,进行现场使用操作培训、差异化分析、用户个性化需求功能定制、数据录入、系统功能测试、正式运行、制定企业PDM技术规范、项目验收,具体内容如下:
 
    1)系统安装与差异化分析
    现场安装PDM软件系统,并将第一阶段所准备的基础数据、定义的业务流程和管理模型录入PDM系统,并进行初步测试和差异化分析,即该软件系统的哪些功能己能满足企业的管理需求,哪些功能还需要进行客户化定制,并将需客户化定制的功能需求进行详细描述,并通过双方确认。
 
    2)客户化定制
    根据差异化分析结果和客户化定制需求分析报告,实施方将对网络化PDM系统进行客户化定制,内容包括用户界面修改、流程实例化、项目任务定义实例化、与用户需求有差异部分的程序代码修改、功能测试、系统测试等:
 
    3)数据录入,
    将第一阶段准备的典型产品基础数据(包括设计业务流程、项目任务、人员、权限、文档模板、审签流程、归档方式、文档发放方法、任务流转、BOM数据、基本零部件信息库、供应商信息、材料与标准件信息等)全部录入客户化定制后的PDM系统,并对该系统进行功能测试,确认客户化定制后PDM功能/性能是否已达到预期要求,若还有未达到客户化定制需求的,再进行修改完善,直至达到预期要求为止。
 
    4)测试及正式运行
    客户化定制完成和系统功能测试通过后,需在企业PDM应用范围内进行推广应用,同时将更多产品的基础数据录入PDM系统,并将实施项目组的应用人员扩大到技术中心所有部门,使PDM系统投入正式运行,产生应有的管理效果。
 
    5)编定PDM应用技术规范
    PDM系统是一个管理软件,是与企业文化有着紧密的关系。PDM的应用是一个人机交互的过程。PDM软件的用户手册仅能说明如何实现一个功能的操作,实现企业的产品开发过程和数据管理更是一个管理问题,必须有一个规范作为指导。技术规范好比是质量体系的第三层次执行文件,约定按企业的业务模式应用PDM功能实现产品数据管理效果。




 
4.4实施项目控制
    PDM实施的过程中第一阶段:实施前准备是一个导入阶段,导入的方向正确与否直接影响到实施的效果、实施周期:而在第二阶的实施过程,是一个螺旋式上升的过程,每循环一次上升一个台阶中目标就更近一步。如图4.6通过PDM实施的PDCA循环,并结合项目管理对PDM实施过程进行控制。
PDM实施PDCA循环 
图4.6 PDM实施PDCA循环
 
    图中,我们把实施的准备阶段作为项目的导入项,它包括PDM目标的定义,实施方案的确定、基础数据的准备。这几项工作是PDM实施的基础,可以说牵引着PDM实施的方向,是PDCA循环的初动力。其方向正确与否直接影响PDCA的循环。在此过程中,项目负责人必须对需求进行管理,确认双方需求,使实施方案达成共识,把握PDM的应用目标。
 
    在PDM的实施阶段,首先要对项目有一个周详的计划,先计划后执行,也就是PDCA中的P(Plan计划);
 
    然后,按照计划有条不紊的执行(D——Do),在此过程中,对系统时行安装或更新,并对用户需求进行差异化的分析,并相应进行客户化定制开发:同时并行地完成已确认功能的数据录入。在此过程中,按软件工程CMM的要求对需求、开发进度进行控制是非常重要的。对每一个需求必须确认,每一个程序的变更都必须有严格的变更程序保证变更过程的可追溯,避免重复设计和重复错误以影响实施进度和用户的信心。
 
    C(Check--检验),将修改后的系统更新后,必须对功能进行适应性的验证,在此过程中,随着用户对PDM的认识加深以及对系统功能了解的深入。需求变更是不可避免的。因此,必须在此时对不合格项以及需求变更进行严格管理,详尽记录下每一个过程信息。形成书面文件,双方认可。
 
    A(Act),对不合格项以及需求变更必须及时响应,有效管理,在分析过后。确定下一个实施目标,进入又一个PDCA循环。每一个PDCA循环,企业PDM应用将上一个台阶,距目标就越近。




 
4.5本章小结

    本章主要研究了实施PDM系统的方法学问题。围绕这一问题,从PDM实施误区分析、PDM实施过程中应该注意的关键问题与策略、PDM成功实施步骤几个方面展开研究。
 
    通过对具体的实施案例分析,归纳得出一些有益的经验和实施的方法和策略。在清楚把握了PDM系统实施中应该注意的关键问题和实施后,我们将它们应用于实践,通走产学研结合的路子,分阶段、有步骤实施PDM。这一指导原则对实际工作具有较大的指导意义,是本论文一个重要研究成果。



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