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        技术陪秘生产间的协同
        一旦担任生产技术、制造的部门及担任设计研发的部门互相协同,对于量产时程便会有惊人的效果。藉由创造促进协同的环境,设计与制造将会得到高度的联系。
 
        目前有很多产品生产据点位于成本较低的海外。一旦设计与制造有地理上的差异,意见沟通便需要花费时间。除了电话、FAX及电子邮件以外,还能利用后述的数位模型的3D数据等,如果可以共享这些容易传递的产品数据,意见沟通的速度便会加快,并可同时提升新产品上市时程、量产时程。在旅费等经费面,也可期待有降低成本的效果。
 
        此外,设计、制造间的协同管理之中,特别将「设计」及「生产准备」(生产技术)间的协同称为「可制造性设计」(Design for Manufacturability;DFM)。是指与产品设计同时进行,针对量产的生产设计。也就是产品设计与生产工程设计的同步化(参阅图4-11)。
 
产品研发与生产间的协同
 
        藉由DFM观念的深入,设计与技术人员被要求以顾客的观点检视产品。此外,设计人员及生产技术人员间必须共同作业,时常感受到对方的想法,进而衍生出协调的必须性。此外,因产品企划负责人员、设计人员、生产技术人员在同一个团队作业,便不会有在试作阶段不断地修改不可能量产的设计规格的情况,可将时问的浪费降到最低。
 
        此外,藉由DFM,:可达到产品零件数量的最小化、组装工程的简单化及缩短生产时的前置时间,获得提升产品品质及缩减成本的成效。
 
        在某些先进企业的案例中,可达到缩减4成产品研发到量产品出货的前置时闲,以及减少7成零件数量的成果。

        与顾客间的协同
        特别是在个别订货的情况下,有必要针对顾客所提出的资讯需求、估价需求、提案需求等迅速地回应。为了毫无遗漏地取得顾客需求,高度的协同合作楚非常必要的。如藉由协同所得到的资讯,在早期便可作出估价回复、提案的话,便可因得到顾客信赖而取得订单。此外,也可提升顾客再度订购的机率。藉由提供符合顾客需求的产品,便可以提升顾客满意度。

        藉由公开资讯可提升与顾客间的协同效果。如能向顾客公开估价的进展、契约的详细内容、设计图、专案计画状况,便可及早提出往后可能会发生问题的对策。

        一直以来,企业通常仅限于单方面地接受顾客提出的索赔及意见,或仅对顾客需求的疑虑做确认。市场调查虽然也很重要,但产品企划的负责人员及设计研发人员如能直与顾客沟通,就能制作出更符合顾客需求的产品。不再仅是单方面地接收顾客的声音,而是采取互相的意见沟通、提案、意见交换及共享等方式。如能掌握并反应顾客的真正需求,并活用在下一个产品上,便能在市场上推出竞争力较高的产品。

       与顾客间的协同,在产品发生不良状况时也有效果。当顾客认为产品与自己所想像的不同时,便会提出疑问。企业必须建构出不仅是单方面听取,同时也因此得到解决方式的架构。在这层意义之下,在客服中心对顾客的询问作出回应,便是协同的第一步。

       如果能藉由一次的询问,确实地得知顾客所抱持的疑问,配合产品特性及使用环境,与顾客一起解决问题的话,便能即早作出回应。此外,如果能获知顾客的需求,不仅在产品出现问题的时候能尽早提供代替品,在新产品研发之际,这些资讯也将成为重要的参考

        与供应商间的协同
        供应商已由单纯的零件制造商,变成为供应模组化零组件的外包厂商,成为设计产品的一分子。在这种背景之下,供应商参与设计作业的情况也增加了。

       供应商因订货商提供的协同环境,得以更积极地参与设计。订货商的研发负责人员,可使用本身企业所没有的技术,创造出更高阶的设计,此外,规格的确认作业也更有效率。藉由从不同的供应商选择零件,也比较容易达到降低零件成本的效果。

       藉由制造及供应商的协同,便可顺利地调整交货的时机及数量等,达到提高生产效率的效果。藉由毫无浪费的供应计划,可抑制库存的管理费用。当生产出现问题时,供应商也会一同参与解决问题。这可使企业对设计变更的反应速度加快。
       此外,与供应商间的协同,也能在维修零件及替代零件的管理上发挥效用。由供应商实施维修零件及替代零件的库存管理,不仅可降低企业的风险,供应商方面也较容易依交货地的数据资料,根据零件消耗的变化及定期维修状况来生产必须的零件数量。在此,我们来确认一下与供应商的协同而获得成功的企业,其相关实施步骤。

       ·在与供应商之间企业对企业的关系之中,针对各种经营上的风险及优点,双方的经营者能够取得共识。
       ·建构出可藉由对等合作的方式,利用双方的设备、制造机械等资产的环境。
       ·在事前决定出与技术资讯及顾客资讯等相关的共同方针、认同程度等,在平时则可因应需要,在已决定的范围内自由地分享资讯。
       ·供应商与企业的工作人员(设计、制造工作人员)接受相同的训练、研习课程,让双方的负责人员都可充分了解资讯分享等业务程序。
       ·采购人员在认同供应商参与开发专案计划团队的同时,由依从(compliance)的观点,针对双方的交易,站在第三者的立场,做出合适的检核。
       ·针对供应商本身,以及企业内的各项事物,能够以横跨组织的模式沟通。
       以上是人多数的企业在与供应商协同时会采取的要点。

       如图4-12,该企业楚积极地实践与供应商之间的协同,而得到成功的电脑相关制造商,设置策略性供应商与公司员工共同催生的「供应商管理委员会」。藉由供应商管理委员会,供应商得以由产品研发的早期开始,便参与研发专案计画团队。

       此外,供应商的负责人员如果能内产品研发的初期便充分参与,便能顺利纯有效率地向策略性协同对象进行零件的平时调度作业。这家制造商针对业界前40名的供应商,针对品质、前置时间的长短、技术、投资等级等指标在每一季加以评价,同时也非常注重供应商的品质维护。依据以上方式,让企业的干部阶层彻底参与协同业务。

与供应链的协同

 


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