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       以知名电子机器制造商C企业为例

G企业在300个以上的研发中心设计5,000个以上的产品“零件数量超过10万,10们以上的PDM系统、5个以上的ERP系统同时作业,其经营系纸非常复杂。此外,G企业曾遭遇以下的问题。
 
        (1)新产品上市的速度延缓

        (2)设计品质的恶化及废弃成本的增加

        (3)零件库存过量
 
        因此,G企业以「达成不分场所的设计与生产据点」为改革的关键词,进行下列的改革策略。
研发管理
   
        1.
加强研发中心与工厂的合作关系
        藉由设计部门与生产部门共亨最新的生产资讯及品质检查资讯,可使问题发生时在第一时间就能做出回应,使产品上市的速度加快。
 
        2.所有生产据点同时进行量产
        藉由达到在所有生产据点同时进行量产及达到ECO的同时适川,可减轻复杂的产品规格书的版本管理及M-BOM的管理作业。
 
        3.提升M-BOM的精确度
        藉由加强ERP与PDM的合作,达咸M-BOM的自动完成,可使M-BOM的精确度提升,减少量产时的混淆。
 
        4.加强同步工程
        由研发初期阶段开始,就对相关部门公开设计资讯,使相关部门可同时进行作业。此外,藉由在初期研发阶段时相关部门就能针对产品向设计部门提出建议,使设计阶段的完成度提高,便能缩减量产时的失败成本(废弃、修理)。结果,G企业,确立了全球化的设计、生产值制,并大幅缩短新产品的委托采购时间。
 
        PLM对企业研发管理效率的提升
 
        D企业是在全球10国以上设有工厂,并在世界各地有好几个研发中心的化学用品制造商。虽然特定产品在市场上拥有相当的占有率,而且还有不错的获利,但是顾客却越有开始使用其他公司产品的倾向,因此D企业要维持获利越来越困难。F企业经营高层分析其起因为下列的四大问题。
 
        (1)因新产品研发消耗太多时间,使得仅有8%的产品能在顾客要求的交货期内如期交货。
 
        (2)没有实施制品类的获利管理。结果造成超过400件的产品之中,领先的30件产品占了90%的获利。
 
        (3)有意研发的新产品之中,约有四成在还未贩卖前就中止研发了。
 
        (4)3个研发中心的技术并未共亨。
 
        针对于此,F企业为了有效率地将有可获得利益的新产品上市,于是彻底进行新产品研发流程的再确认,并以下列步骤进行PLM导入。
 
        1.为获利提升而筛选研发专案
 
        过去为提升设计资源、设备的移动率,在未实施详细的交易调查之下,便开始进行专案研发,然而若将设计资源重点式地投入在高获利的前30名专案,以及停止无法获利的专案,便可使对主要顾客的如期交货率及整体获利得到提升。
 
        2.专案进展状况的透明化
 
        提高专案进展状况的透明度,使相关部门可以参考相关资讯,缩减无用的等待时间。
 
        3.引用资料库使数据资料得以共享
 
        给由将与所有产品相关的资讯存入整合性资料库,达成一元化的资讯管理,便可共享3个开发中心的设计技术而使设计效率提升。结果,基于上述的改革,得到以下的改善效果:
   
        →产品研发期…约缩短60%
 
        →营业额…约增加25%
 
        →获利…约增加30%
 
        →成本…约减少30%(然而,为使产品企划、设计相关强化,于是更换人才,结果增加了40%)

 

 


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